Wywiad konkurencyjny – proces definiowania, zbierania, analizowania i dystrybuowania informacji na temat produktów, klientów, konkurentów i jakichkolwiek aspektów otoczenia organizacji potrzebnych, by wspomóc pracowników szczebla kierowniczego w podejmowaniu strategicznych decyzji.
Kluczowe punkty definicji: Wywiad konkurencyjny, w przeciwieństwie do szpiegostwa przemysłowego, jest legalną i etyczną praktyką biznesową. Koncentruje się na zewnętrznym otoczeniu biznesowymHaag, Stephen. Management Information Systems for the Information Age. Third Edition. McGraw-Hill Ryerson, 2006.. Jeśli zebrane informacje są zdobyte w sposób nielegalny, to wtedy nie są informacją w rozumieniu analizy konkurencyjności.
Bardziej szczegółowa definicja analizy konkurencyjności przypisuje jej funkcję organizacyjną, odpowiedzialną za wczesną identyfikację zagrożeń i szans rynkowych, zanim staną się one oczywiste. Eksperci nazywają ten proces analizą wczesnych sygnałów. Ta definicja zwraca uwagę na różnicę pomiędzy rozpowszechnianiem ogólnodostępnych danych (takich jak statystyki rynkowe, raporty finansowe, wycinki prasowe) poprzez biblioteki i centra informacyjne, a wywiadem konkurencyjnym, który ocenia te dane i wydarzenia w kontekście uzyskania przewagi konkurencyjnejGilad, Ben. „The Future of Competitive Intelligence: Contest for the Profession’s Soul”, Competitive Intelligence Magazine, 2008, 11(5), 22..
Wywiad konkurencyjny, często postrzegany jako synonim analizy konkurencji, jest pojęciem szerszym, nie polega tylko na analizowaniu konkurencji, ale zajmuje się również zwiększaniem konkurencyjności organizacji względem jej całego otoczenia i osób bezpośrednio z nią związanych: klientów, konkurentów, dystrybutorów, technologii, danych makroekonomicznych itd.
Historia rozwoju Literatura związana z analizą konkurencyjności została szczegółowo przedstawiona w czasopiśmie naukowym The Journal of Competitive Intelligence and Management, które jest wydawane pod egidą The Society of Competitive Intelligence Professionals (stowarzyszenie profesjonalistów zajmujących się analizą konkurencyjności)Dishman, P., Fleisher, C.S., and V. Knip. „Chronological and Categorized Bibliography of Key Competitive Intelligence Scholarship: Part 1 (1997-2003), Journal of Competitive Intelligence and Management, 1(1), 16-78.Fleisher, Craig S., Wright, Sheila, and R. Tindale. „Bibliography and Assessment of Key Competitive Intelligence Scholarship: Part 4 (2003-2006), Journal of Competitive Intelligence and Management, 2007, 4(1), 32-92.Fleisher, Craig S., Knip, Victor, and P. Dishman. „Bibliography and Assessment of Key Competitive Intelligence Scholarship: Part 2 (1990-1996), Journal of Competitive Intelligence and Management, 2003, 1(2), 11-86.Knip, Victor, P. Dishman, and C.S. Fleisher. „Bibliography and Assessment of Key Competitive Intelligence Scholarship: Part 3 (The Earliest Writings-1989), Journal of Competitive Intelligence and Management, 2003, 1(3), 10-79.. Pewne elementy pozyskiwania informacji o konkurencji były częścią biznesu od wielu lat. Powszechnie uznaje się, że analiza konkurencyjności miała swój początek w Stanach Zjednoczonych w latach 70. XX wieku. W 1980 r. Michael Porter opublikował książkę Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors na temat strategii konkurencyjnej i technik analizy branż i konkurentów. Badania te uważane są za podwalinę współczesnej analizy konkurencyjności. Od tego czasu duży wkład w rozwój tej dziedziny miała para Craig Fleisher i Babette Bensoussan. Opublikowali oni kilka popularnych książek na temat analizy konkurencyjności, na podstawie których opracowano 48 powszechnie używanych technik analitycznych służących do badania konkurencyjności, które stały się podstawową częścią zestawu narzędzi używanych przez praktykówFleisher, Craig S. and Babette E. Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003.Fleisher, Craig S. and Babette E. Bensoussan. Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, FT Press, 2007.. W 1985 roku Leonard Fuld opublikował książkę na temat analizy konkurencyjności Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use ItFuld, Leonard M. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. NY: Wiley, 1985.. W 1988 roku, Ben i Tamara Gilad opublikowali pierwszy formalny model organizacyjny, prezentujący funkcję analizy konkurencyjności w korporacji. Model ten został wdrożony przez większość amerykańskich firmGilad, Ben and Tamar Gilad. The Business Intelligence System. NY: American Management Association, 1988.. Pierwszy profesjonalny program certyfikacji został stworzony w 1996 r. wraz z utworzeniem Akademii Analizy Konkurencyjności Fulda-Gilada-Herringa (The Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence) w Cambridge, w której ślad poszedł w 2004 roku Instytut Analizy Konkurencyjności (The Institute for Competitive Intelligence).
W 1986 roku, w Stanach Zjednoczonych, zostało założone stowarzyszenie zrzeszające praktyków analizy konkurencyjności: The Society of Competitive Intelligence Professionals. W latach 90. Stowarzyszenie miało już ok. 6000 członków na całym świecie, przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie, jednak również duża liczba członków pochodziła z Wielkiej Brytanii i Niemiec. W związku z problemami finansowymi, w 2009 roku Stowarzyszenie połączyło się z Frost & Sullivan pod egidą Instytutu Frost & Sullivan. Od tego czasu Stowarzyszenie zmieniło nazwę na Stowarzyszenie Analizy Strategicznej i Konkurencyjności (Strategic & Competitive Intelligence Professionals), która podkreśla strategiczną naturę tego zagadnienia, zmieniony został również centralny punkt ogólnej filozofii organizacji, która utrzymała jednak stare logo. Wiele wysiłku zostało włożone, by wprowadzić nauczanie analizy konkurencyjności w szkolnictwie wyższym, co zostało omówione przez kilku autorów, między innymi: Blenkhorna & FleisheraBlenkhorn, D. and C.S. Fleisher (2003). „Teaching CI to three diverse groups: Undergraduates, MBAs, and Executives”, Competitive Intelligence Magazine, 6(4), 17-20., FleisheraFleisher, C.S. (2003). „Competitive Intelligence Education: Competencies, Sources and Trends”, Information Management Journal, March/April, 56-62., FuldaFuld, 2006., PrescottPrescott, J. (1999). „Debunking the Academic Abstinence Myth of Competitive Intelligence”, Competitive Intelligence Magazine, 2(4)., i McGonaglaMcGonagle, J. (2003). „Bibliography: Education in CI,” Competitive Intelligence Magazine, 6(4), 50.. Mimo stwierdzenia, że zasady analizy konkurencyjności mogą być łatwo zidentyfikowane i nauczane w wielu szkołach biznesowych na całym świecie, to nadal istnieje relatywnie mało programów akademickich, seminariów magisterskich oraz doktoratów poświęconych tej dziedzinie. Jest to zjawisko, które niepokoi wielu uczonych, którzy dążą do tego, by dziedzina ta była dalej rozwijana. Problem ten był szeroko omawiany przez kilkunastu ekspertów w specjalnej edycji The Competitive Intelligence Magazine, który był w całości poświęcony temu tematowi(Competitive Intelligence Magazine, 2003, 6(4), July/August).. Z drugiej strony praktycy uważają, że to powiększanie doświadczenia zawodowego jest bardziej istotne niż nauczanie teoriiGilad, Ben and Jan Herring. „CI Certification – Do We Need It?”, Competitive Intelligence Magazine, 2001, 4(2), 28-31..
Rozwój analizy konkurencyjności odbywał się w nierównym tempie w różnych częściach świataBlenkhorn, D. and C.S. Fleisher. Competitive Intelligence and Global Business. Westport, CT: Praeger, 2005.. Kilka czasopism akademickich, szczególnie the Journal of Competitive Intelligence and Management, w swoim trzecim zeszycie, omówiło globalny rozwój tej dyscyplinyJournal of Competitive Intelligence and Management, volume 2, numbers 1-3.. Na przykład dopiero w 1997 roku została utworzona Ecole de Guerre Economique w Paryżu, Francji. Jest to pierwsza europejska instytucja, która zajmuje się nauczaniem analizy konkurencyjności i taktyk walki konkurencyjnej w globalizującym się świecie. W Niemczech analiza konkurencyjności była poza zainteresowaniem badaczy aż do początku lat 90. Termin “analiza konkurencyjności” po raz pierwszy ukazał się w niemieckiej literaturze dopiero w 1997 roku. Latem 2004 roku został utworzony Instytut Analizy Konkurencyjności (ang. Institute for Competitive Intelligence), który oferuje program studiów podyplomowych dla praktyków związanych z analizą konkurencyjności. Japonia jest obecnie jedynym krajem, który oficjalnie utrzymuje państwową Agencję Analizy Konkurencyjności (JETRO). Została ona założona przez Ministerstwo Handlu Międzynarodowego i Przemysłu (MITI) w 1958 roku.
Biorąc pod uwagę istotność analizy konkurencyjności, wielkie międzynarodowe korporacje, takie jak ExxonMobil, Procter & Gamble i Johnson and Johnson stworzyły jednostki Analizy Konkurencyjności. Co ważniejsze, organizacje wykorzystują działania tych jednostek nie tylko jako ochronę przed zagrożeniami i zmianami, jakie mogą wystąpić na rynku, ale również, jako metodę identyfikowania szans i trendów występujących na rynku.
Założenia Organizacje wykorzystują analizę konkurencyjności do porównywania siebie samych z innymi organizacjami (benchmarking konkurencyjny), by zidentyfikować zagrożenia i szanse występujące na rynkach, co pozwala podejmować świadome, strategiczne decyzje. Większość firm w dzisiejszych czasach zaczyna zdawać sobie sprawę z wagi posiadania wiedzy o tym, co robią ich konkurenci i jak zmienia się branża, a zebrane informacje pozwalają organizacjom zidentyfikować ich silne i słabe strony.
Faktyczna istotność zdobytych informacji zależy od poziomu konkurencji rynkowej, kultury organizacyjnej, osobowości i uprzedzeń wysoko postawionych decydentów oraz schematu raportowania analizy konkurencyjności wewnątrz przedsiębiorstwa.
Analiza strategiczna: kładzie nacisk na dłuższy okres, spogląda na problemy, które wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstwa w okresie kilku lat. Aktualny horyzont czasowy dla analizy strategicznej ostatecznie zależy od branży i tego, jak szybko się ona zmienia. Ogólnymi pytaniami, na które stara się odpowiadać analiza strategiczna, są: “Jaką pozycję powinno zajmować przedsiębiorstwo za x lat?” i “Jakie są strategiczne zagrożenia i szanse, które na nas czekają?”. Ten typ analizy wymaga między innymi identyfikacji słabych sygnałów i wykorzystania metodologii i procesu zwanego wczesnym strategicznym ostrzeganiem, które zostało wprowadzone przez GiladaGilad, Ben (2001). „Industry Risk Management: CI’s Next Step”, Competitive Intelligence Magazine, 4 (3), May-June.Gilad, Ben. Early Warning. NY: American Management Association, 2003.Gilad, Ben (2006). „Early Warning Revisited”, Competitive Intelligence Magazine, 9(2), March-April., a następnie stosowane przez Stevena Shakera i Vicora RichardsonaShaker, Steven and Richardson, Victor (2004). „Putting the System Back into Early Warning”. Competitive Intelligence Magazine, 7(3), May-June., Alessandro Comai i Joaquina TenaComai, Alessandro and Tena, Joaquin (2007). „Early Warning Systems for your Competitive Landscape”, Competitive Intelligence Magazine, 10(3), May-June.Comai, Alessandro and Tena, Joaquin (2006). „Mapping and Anticipating the Competitive Landscape”, Emecom Ediciones, Barcelona, Spain., i innych. Według Gilada 20% pracy, którą zajmują się pracownicy odpowiedzialni za analizę konkurencyjności, to strategiczna, wczesna identyfikacja słabych sygnałów w obrębie modelu wczesnego strategicznego ostrzegania.