McKinsey & Company porównał firmy, postrzegane jako liderzy w zarządzaniu talentami (takie jak np. GE czy P&G) z firmami, które mają nie najlepszą reputację. Jest wiele różnych czynników wpływających na osiąganą efektywność, ale istotna jest następująca korelacja – w pierwszej grupie przebadanych spółek, średni zwrot ze sprzedaży wynosi 10%, a w drugiej – zaledwie 1%. Efekty wzrastają w miarę, jak wzrasta złożoność nowych zadań stawianych są pracownikom. Eksperci z McKinsey’a wyliczyli, że top performer (specjalista, wyróżniający się pracownik) na dość prostym stanowisku generuje wyniki o 50% lepsze niż przeciętny członek zespołu, gdy są to bardziej skomplikowane funkcje, top performerzy są od wyliczonej średniej lepsi nawet o 125%.
Trudno również ocenić wartość, jaką daje wizerunkowi firmy nowoczesny program zarządzania talentami. Cała kultura firmy, tworzone szanse na rozwój zawodowy – są to jedne z kluczowych kryteriów wyboru pracodawcy przez utalentowane młode jednostki, ale również i menedżerów. Istotne jest, że program zarządzania talentami pozwala także utrzymać porządek, w chwilach najtrudniejszych dla firm – niepewnościM. Remisiewicz: Poławiacze pereł. Manager Magazin, nr 3/2006..