Un proceso de negocio o un método de negocio es una colección de actividades o tareas relacionadas y estructuradas que en una secuencia específica produce un servicio o producto (cumple un objetivo de negocio en particular) para un cliente o clientes concretos. Un proceso de negocio a menudo puede ser visualizado (modelado) como un diagrama de flujo de una secuencia de actividades con puntos de decisión de intersalir o como una matriz de proceso de una secuencia de actividades con reglas de relevancia basadas en datos en el proceso. Los beneficios de utilizar los procesos del negocio incluyen una mayor satisfacción del cliente y una mayor agilidad para reaccionar al rápido cambio del mercado. Las organizaciones orientadas al proceso derriban las barreras de los departamentos estructurales e intentan evitar los silos funcionales.

Visión de conjunto Un proceso de negocio comienza con un objetivo de misión (un evento externo) y termina con el logro del objetivo de negocio de proporcionar un resultado que proporcione valor al cliente. Además, un proceso se puede dividir en subprocesos (descomposición del proceso), las funciones internas particulares del proceso. Los procesos de negocio también pueden tener un propietario de proceso, una parte responsable para asegurar que el proceso se ejecuta sin problemas de principio a fin.

En términos generales, los procesos del negocio se pueden organizar en tres tipos, según von Rosing et al:

Los procesos operacionales, que constituyen el negocio principal y crean el flujo primario del valor, e.g., tomando órdenes de clientes, abriendo una cuenta, y fabricando un componente Procesos de gestión, los procesos que supervisan los procesos operacionales, incluyendo el gobierno corporativo, la supervisión presupuestaria y la supervisión de los empleados Procesos de apoyo, que apoyan los procesos operacionales principales, e.g., contabilidad, reclutamiento, centro de llamada, soporte técnico, y entrenamiento de seguridad

Un enfoque ligeramente diferente a estos tres tipos es ofrecido por Kirchmer:

Los procesos operacionales, que se centran en la correcta ejecución de las tareas operacionales de una entidad; Aquí es donde el personal "hacer las cosas" Procesos de gestión, que garanticen que los procesos operacionales se lleven a cabo de forma adecuada; Aquí es donde los administradores "aseguran procesos de trabajo eficientes y eficaces" Los procesos de gobernanza, que aseguran que la entidad está operando en pleno cumplimiento de las regulaciones legales, directrices y expectativas de los accionistas necesarias; Aquí es donde los ejecutivos se aseguran de que se sigan las "reglas y pautas para el éxito empresarial"

Un proceso de negocios complejo puede ser descompuesto en varios subprocesos, que tienen sus propios atributos, pero también contribuyen a lograr el objetivo general de la empresa. El análisis de los procesos del negocio típicamente incluye el mapeo o modelado de procesos y sub-procesos hasta el nivel de actividad/tarea. Los procesos se pueden modelar a través de un gran número de métodos y técnicas. Por ejemplo, la Notación de Modelado de Procesos Empresariales es una técnica de modelado de procesos empresariales que se puede utilizar para dibujar procesos de negocio en un flujo de trabajo visualizado. Mientras que los procesos de descomposición en tipos y categorías de procesos pueden ser útiles, se debe tener cuidado al hacerlo ya que puede haber crossover. Al final, todos los procesos son parte de un resultado ampliamente unificado, uno de "creación de valor para el cliente". Este objetivo se acelera con la gestión de los procesos del negocio, que tiene como objetivo analizar, mejorar y promulgar los procesos del negocio.

Historia

Adam Smith Una descripción temprana importante (1776) de procesos era la del economista Adam Smith en su ejemplo famoso de una fábrica del perno. Inspirado en un artículo de la enciclopedia de Diderot, Smith describió la producción de un alfiler de la siguiente manera:

Smith también reconoció por primera vez cómo se podría aumentar la producción a través del uso de la división de trabajo. Anteriormente, en una sociedad donde la producción estaba dominada por los productos artesanales, un hombre realizaría todas las actividades necesarias durante el proceso de producción, mientras que Smith describía cómo el trabajo se dividía en un conjunto de tareas sencillas, que serían realizadas por trabajadores especializados. El resultado de la división de trabajo en el ejemplo de Smith dio como resultado un aumento de la productividad en un 24000 por ciento (sic), es decir, que el mismo número de trabajadores hizo 240 veces más pines que los que habían estado produciendo antes de la introducción de la división de trabajo.

Vale la pena notar que Smith no abogó por la división de trabajo a cualquier precio y per se. El nivel apropiado de división de tareas se definió mediante el diseño experimental del proceso de producción. En contraste con la opinión de Smith que fue limitada al mismo dominio funcional y a las actividades implicadas que están en secuencia directa en el proceso de fabricación, el concepto de proceso de hoy incluye la Cruz-funcionalidad como característica importante.

Frederick Winslow Taylor El ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor influyó mucho y mejoró la calidad de los procesos industriales a comienzos del . Sus Principios de Gestión Científica se centraron en la estandarización de los procesos, la formación sistemática y la definición clara de los roles de la dirección y los empleados. Sus métodos fueron ampliamente adoptados en los Estados Unidos, Rusia y partes de Europa y llevaron a nuevos desarrollos como "estudio de tiempo y movimiento" y técnicas de optimización de tareas visuales, como los diagramas de Gantt.

Peter Drucker En la última parte del , el gurú de la gestión Peter Drucker centró gran parte de su trabajo en la simplificación y descentralización de los procesos, lo que condujo al concepto de outsourcing. También acuñó el concepto de trabajador del conocimiento — diferenciado de los trabajadores manuales — y cómo la gestión del conocimiento se convertiría en parte de los procesos de una entidad.

Otras definiciones Davenport (1993) define un proceso (del negocio) como:

Esta definición contiene ciertas características que debe poseer un proceso. Estas características se logran mediante un enfoque en la lógica empresarial del proceso (cómo se hace el trabajo), en lugar de tomar una perspectiva de producto (lo que se hace). Siguiendo la definición de un proceso de Davenport podemos concluir que un proceso debe tener límites claramente definidos, entrada y salida, que consiste en partes más pequeñas, actividades, que se ordenan en el tiempo y en el espacio, que debe haber un receptor del proceso resultado-un cliente-y que la transformación que se está llevando a cabo dentro del proceso debe agregar valor al cliente. Hammer & Champy (1993) la definición se puede considerar como subconjunto de Davenport. Definen un proceso como:

Como podemos notar, Hammer & Champy tienen una percepción más orientada a la transformación, y ponen menos énfasis en el componente estructural – los límites del proceso y el orden de las actividades en el tiempo y el espacio.

Rummler & Brache (1995) utilice una definición que comprenda claramente el enfoque de los clientes externos de la organización, al declarar que

La definición anterior distingue dos tipos de procesos, primarios y procesos de soporte, dependiendo de si un proceso está implicado directamente en la creación del valor del cliente, o se ocupa de las actividades internas de la organización. En este sentido, la definición de Rummler y Brache sigue el modelo de la cadena de valor de Porter, que también se basa en una división de actividades primarias y secundarias. Según Rummler y Brache, una característica típica de una organización exitosa basada en procesos es la ausencia de actividades secundarias en el flujo de valor primario que se crea en los procesos primarios orientados al cliente. La característica de los procesos que abarcan el espacio en blanco en el organigrama indica que los procesos están incrustados en alguna forma de estructura organizativa. Además, un proceso puede ser multifuncional, es decir, se extiende sobre varias funciones del negocio.

Johansson et al. (1993). define un proceso como:

Esta definición también enfatiza la Constitución de vínculos entre las actividades y la transformación que se lleva a cabo dentro del proceso. Johansson et al. también incluyen la parte de arriba de la cadena de valor como un posible destinatario de la salida del proceso. Resumiendo las cuatro definiciones anteriores, podemos compilar la siguiente lista de características para un proceso de negocio: Definibilidad: debe tener límites claramente definidos, entrada y salida. Orden: debe consistir en actividades que se ordenan según su posición en el tiempo y el espacio (una secuencia). Cliente: debe haber un destinatario del proceso ' resultado, un cliente. Valor agregado: la transformación que se está llevando a cabo dentro del proceso debe agregar valor al destinatario, ya sea de forma ascendente o descendente. Incrustación: un proceso no puede existir en sí mismo, debe estar incrustado en una estructura organizativa. Funcionalidad cruzada: un proceso puede, pero no necesariamente debe, abarcar varias funciones.

Con frecuencia, la identificación de un propietario del proceso (es decir, la persona responsable de la mejora continua del proceso) se considera como un prerrequisito. A veces el propietario del proceso es la misma persona que está realizando el proceso.

Conceptos relacionados

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Reingeniería de procesos de negocio La reingeniería de procesos de negocios (BPR por sus siglas en inglés) fue conceptualizada originalmente por Hammer y Davenport como un medio para mejorar la efectividad organizacional y la productividad. Consistió en partir de una pizarra en blanco y recrear totalmente los procesos importantes del negocio así como el uso de la tecnología de información para la mejora significativa del funcionamiento. Lamentablemente, el término se asoció con la "reducción" corporativa a mediados de la década de 1990.

Gestión de procesos de negocio (GPN) Aunque el término se ha utilizado de forma contextual con el efecto mixto, la gestión de procesos de negocio (en inglés: BPM) generalmente se puede definir como una disciplina que implica una combinación de una amplia variedad de flujos de actividad empresarial (por ejemplo, automatización, modelado y optimización) que se esfuerza por apoyar los objetivos de una empresa dentro y más allá de múltiples límites, involucrando a muchas personas, desde empleados hasta clientes y socios externos. Una parte importante del soporte empresarial de BPM consiste en la evaluación continua de los procesos existentes y la identificación de las formas de mejorarlo, lo que resulta en un ciclo de mejoramiento organizacional global.

Gestión del conocimiento