Les douze leviers pour intervenir dans un système ont été proposés par la scientifique et analyste des systèmes américaine Donella Meadows au sujet des limites environnementales à la croissance économique.
Histoire
C’est en assistant à une réunion de l’Accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA) au début des années 1990, lorsqu’elle comprit qu’un nouveau système de très grande taille était en train d’être proposé, mais que les mécanismes présentés pour gérer ce système étaient inefficaces, que lui est venue l’idée des douze leviers. La première publication de ces leviers date de 1997.
Meadows, qui travaillait dans le domaine de l’analyse des systèmes, proposa alors un ensemble de leviers pour intervenir dans un système. Connaitre et manœuvrer ces leviers est un aspect de l’auto-organisation et peut conduire à une intelligence collective.
Ses observations sont souvent citées en économie de l’énergie, en économie verte et en théorie du développement humain.
Elle commença par observer qu’il existe des leviers, des points d’appui au sein d’un système complexe (comme une entreprise, une ville, une économie, un être vivant, un écosystème, une écorégion) grâce auxquels un "petit changement sur un élément peut produire de grands changements dans tout le système" (à comparer avec la notion de contrainte en théorie des contraintes).
Elle affirmait qu’il nous faut connaître ces points d’appui, où ils se situent et comment les utiliser. Elle disait qu’intuitivement, la plupart des gens savent où ces points se trouvent, mais qu’ils ont tendance à les utiliser dans la mauvaise direction. Selon elle, comprendre ces leviers permettrait de résoudre des problèmes mondiaux comme le chômage, la faim, la stagnation économique, la pollution, la déplétion des ressources ou les questions de conservation de la nature.
Meadows commença par constituer une liste de 9 points, qu’elle étendit ensuite à 12 en y incluant explication et exemples, applicables aux systèmes en général.
Elle décrit un système comme étant dans un certain état, contenant des stocks et avec des flux entrants (ce qui alimente le système) et sortants (ce qui est produit par le système). A un instant donné, le système se trouve dans un certain état perçu. Le système peut également avoir l’objectif de se trouver dans un certain état. La différence entre l’état actuel et l’objectif est appelée écart.
Douze leviers pour intervenir dans un système
Les leviers qui suivent sont listés du moins efficace au plus efficace.
Les constantes, les paramètres, les nombres (comme les subventions, les impôts, les standards)
Les paramètres sont les points d’appui qui offrent le levier le plus faible. Bien que de tous les leviers, ils soient les plus facilement perçus, ils permettent rarement de faire évoluer les comportements et donc ont un effet à long terme limité.
La taille des tampons et autres stocks de stabilisation, comparés à leurs flux associés
La capacité d’un tampon à stabiliser un système est importante lorsque la quantité du stock est beaucoup plus grande que la quantité qui peut potentiellement entrer ou sortir du système. Dans le cas du lac, le lac lui-même est un tampon : si la quantité qu’il stocke est beaucoup plus grande que ce qui y arrive ou en ressort, alors le système reste stable.
Les tampons peuvent améliorer un système, mais il s’agit souvent d’entités physiques dont la taille est un élément critique et difficile à changer.
La structure des stocks et flux de matière (comme les réseaux de transport, les pyramides des âges)
La structure d’un système peut avoir un énorme effet sur les opérations réalisées, mais la modifier peut aussi être difficile ou si cher que cela en est prohibitif. Il peut être plus facile de s’occuper de fluctuations, de limitations et de goulots d’étranglement.
La durée des retards, comparée au rythme d’évolution du système
Une information reçue trop tôt ou trop tard peut provoquer une sur-réaction ou une sous-réaction, voire des oscillations.
La puissance des boucles de rétroaction négative, comparée aux effets qu’elles essaient de corriger
Une boucle de rétroaction négative ralentit un processus, et tend à promouvoir la stabilité. La boucle maintiendra le stock près de l’objectif, grâce aux paramètres, à la précision et la vitesse de rétroaction de l’information, et la taille des flux correcteurs.
Canaliser les boucles de rétroaction positives
Une boucle de rétroaction positive accélère un processus. Meadows indique que dans la plupart des cas, il est préférable de ralentir une boucle de rétroaction positive, plutôt que d’accélérer une boucle de rétroaction négative.
La structure des flux d’information (qui a accès ou n’a pas accès à quelles informations)
Les flux d’information ne sont ni un paramètre, ni une boucle accélératrice ou ralentissante, mais une boucle qui fournit de nouvelles informations. Il est moins coûteux et plus facile de modifier les flux d’information du système que de modifier sa structure.
Les règles du système (comme les incitations, les sanctions, les contraintes)
Il faut faire attention aux règles et à ceux qui les élaborent.
Le pouvoir d’ajouter, de modifier, de faire évoluer ou d’auto-organiser la structure du système
L’auto-organisation décrit la capacité d’un système à se modifier lui-même en créant de nouvelles structures, en ajoutant de nouvelles boucles de rétroaction positive ou négative, en faisant la promotion de nouveaux flux d’information, ou en instituant de nouvelles règles.
L’objectif du système
Faire évoluer les objectifs du système modifie chaque élément ci-dessus : paramètres, boucles de rétroaction, information et auto-organisation.
La mentalité ou le paradigme dont est issu le système – ses buts, sa structure, ses règles, ses retards, ses paramètres
Un paradigme de société est une idée, une hypothèse implicite communément admise, ou un système de pensée sur lesquels reposent des structures sociales complexes. Les paradigmes sont très difficiles à faire évoluer, mais il n’existe aucune limite à l’évolution des paradigmes. Meadows indique qu’en théorie, il est possible de faire évoluer les paradigmes en montrant clairement aux gens à l’esprit ouvert les anomalies et les échecs des paradigmes en vigueur, et ce de manière répétée et cohérente.
Le pouvoir de transcender les paradigmes
Transcender les paradigmes peut aller plus loin que simplement remettre en cause les hypothèses fondamentales, en faisant évoluer les valeurs et les priorités qui ont conduit à ces hypothèses, et en permettant de choisir à loisir les ensembles de valeurs.
Bibliographie Complexity, Problem Solving, and Sustainable Societies – Joseph Tainter Meadows, Donella H. 2008. Thinking in Systems : A Primer, Chelsea Green Publishing, Vermont, p. 145–165
Notes et références
Voir aussi Articles connexes Atmosphère terrestre Nature
– John Gall Théorie des contraintes
Liens externes Article initial de Donella Meadows "Places to Intervene in a System," par Donella Meadows, publié dans le contexte du développement logiciel
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