La rémunération variable est l’une des composantes de la rétribution globale que peuvent proposer les entreprises à leurs salariés. Bonus, prime, part variable sont d’autres dénominations de la rémunération variable qui, en France, ne doivent pas être confondues avec l’intéressement (au sens de l’ordonnance de 1959, modifiée en 1986) ni avec la participation. Par opposition au salaire (ou salaire de base) qui constitue une rémunération fixe, la rémunération variable est calculée en fonction des résultats ou performances atteintes soit au niveau individuel soit au niveau collectif. Par nature elle est variable et réversible d’une période de performance à la suivante. Au sein de la rétribution globale, chaque composante se distingue par sa finalité. Celle de la rémunération variable est de motiver les collaborateurs dans le sens des performances attendues à court terme (une année ou moins) par l’entreprise.
Motiver dans le sens des performances attendues par l’entreprise
Du point de vue de l’entreprise, il s’agit donc d’ « acheter » de la motivation. La motivation est le processus par lequel nous entreprenons d’agir et le mobile de toutes nos actions est de satisfaire nos désirs. L’apprentissage du processus enrichit notre côté « calculateur », il est déterminant dans l’intérêt objectif à agir, il intervient en modulation de la motivation. La frustration née d’un déficit prolongé entre désir et satisfaction obtenue génère l’inhibition et peut conduire à la démotivation totale.
La motivation est un processus psychologique individuel délicat car très complexe dans laquelle on distingue : la boucle de la réalisation la boucle du désir la boucle de l’anticipation la boucle de l’apprentissage la boucle de l’inhibition Le fait générateur de ce processus est la proposition faite par l’entreprise à ses collaborateurs d’un enjeu pour récompenser leur réussite suivant les axes de performance qu’elle a choisis.
La roue de la motivation Nous appellerons « dispositif de rémunération variable » l’ensemble des modalités qui constituent cette proposition.
Du point de vue du bénéficiaire, on peut distinguer 5 étapes qui conduiront le collaborateur ou non à entrer dans un processus motivationnel : la première étape dans son processus de motivation est d’évaluer la faisabilité de la performance attendue par l’entreprise s’il la juge réaliste, la seconde étape sera d’évaluer l’effort nécessaire pour y parvenir s’il est prêt à fournir cet effort, il le met en balance de l’enjeu qui est proposé. Cette troisième étape est décisive. Face à l’exigence de l’entreprise, le bénéficiaire y construit sa stratégie en spéculant sur ses futurs résultats, la manière de les atteindre et la rémunération variable qu’il peut en attendre. Il est en plein dans la boucle d’anticipation. à l’issue de cette étape, s’il estime que la proposition de l’entreprise en vaut la peine alors seulement il agira dans le sens des performances. Son action conduit à des résultats qu’il mettra en regard de son évaluation de la faisabilité et des efforts qu’il a effectivement produits. dans une quatrième étape, l'entreprise attribue la performance finale de la période au collaborateur ce qui constitue son résultat et qui déterminera la dernière étape de versement de la récompense. S'il existe un décalage dans l'évaluation de ce résultat entre la prévision faite du collaborateur et la réalité affichée par l'entreprise, le collaborateur percevra alors un sentiment d'injustice ce qui le sortira alors du processus motivationnel dans lequel il était entré. enfin, dans une cinquième et dernière étape, il juge en termes de satisfaction la valeur de la récompense qu’il perçoit effectivement. Si son jugement est positif, c'est-à-dire s’il n’est pas déçu par le décalage entre son anticipation et la réalité d’une part et si l’entreprise respecte sa promesse de récompense d’autre part, alors il reste motivé pour s’investir dans une nouvelle période de performance. Ces cinq étapes incontournables pour la réussite d'un dispositif de rémunération variable constituent une roue de la motivation. L’apprentissage d’un même dispositif pendant plusieurs périodes renforcera sa maîtrise et donc sa motivation.
Les différentes façons de calculer la rémunération variable L’ensemble des modalités d’un « dispositif de rémunération variable » peut être très varié et plus ou moins élaboré. Néanmoins sa structure de base comporte forcément les éléments suivants : Les variables de performance ou de résultat prises en compte. Il s’agit ici de définir la période de performance, le périmètre pris en compte et l’indicateur du critère retenu pour chaque variable de performance. Par exemple : Chiffre d’affaires nouveaux clients / Trimestriel / Département du Finistère Le mode de calcul de rémunération variable choisi pour être appliqué à chaque variable de performance et la définition de la progressivité de la rémunération qui lui est associé. Par exemple un commissionnement de 5 % appliqué au …Chiffre d’affaires nouveaux clients / Trimestriel / Département du Finistère
Il n’existe pas de principe ou de mode de calcul unique, valable dans tous les contextes. Que ce soient les moteurs classiques tels que la prime d’objectif, le commissionnement ou la prime de classement ou des moteurs plus sophistiqués tel que l’engagement ou le commissionnement modulé, chacun possède des indications d’utilisation et des limites qui lui sont propres.
Le commissionnement
Historiquement, c’est le moteur le plus ancien et également le plus simple. La rémunération est calculée directement en fonction du résultat auquel est appliqué un taux de commissionnement. Dans notre exemple le taux de commissionnement est de 5 %. Appliqué à un chiffre d’affaires nouveaux clients de , la rémunération correspondante est de . La progression de la rémunération est linéaire, déclenchée dès le premier euro de chiffre d’affaires réalisé. La sensibilité au résultat est donc constante et ne permet pas à l’entreprise d’exprimer son exigence de résultat. En revanche le commissionnement traduit très clairement l’exigence de rémunération de l’entreprise, c'est-à-dire combien elle est prête à payer pour quel résultat est atteint. Dans quelles conditions le commissionnement est-il indiqué ? Le commissionnement est orienté essentiellement sur la contribution au résultat global de l’entreprise. Sa linéarité permet à l’entreprise d’en maîtriser mécaniquement le coût total mais présente aussi l’inconvénient de la condamner à se satisfaire de l’ambition de ses collaborateurs. Il est employé le plus souvent pour rémunérer des commerciaux sur le volume de leurs ventes quand ceux-ci ne bénéficient que d’un minimum de rémunération garantie. Il est parfaitement adapté, par exemple, pour rémunérer des forces de vente extérieures à l’entreprise.
Le commissionnement modulé Les améliorations du commissionnement visent à introduire l’exigence de résultat de l’entreprise par l’ajout d’un accélérateur, c'est-à-dire un commissionnement sur un taux plus élevé à partir d’un certain seuil. Souvent appelé « commission de surperformance », cet accélérateur prouve justement qu’à elle seule la notion de contribution au résultat global n’est pas forcément synonyme de performance. L’importance de cette contribution est très souvent le fruit d’une progression capitalisée par le passé sous la forme, par exemple, d’un portefeuille de clientèle et qui produit un effet de rémanence pouvant aller jusqu’à une rente de situation pour les plus importants et les plus anciens contributeurs. En plus de rompre la maîtrise mécanique du coût total, la commission de surperformance vient le cas échéant, renforcer l’effet de rente de situation en la rendant encore plus profitable. Dans le même temps, l’entreprise qui veut croître éprouve des difficultés à conserver les nouveaux collaborateurs qu’elle intègre car l’unicité du taux de commissionnement appliqué pour tous dès le premier euro ne leur permet pas de dégager une rémunération suffisante même s’ils réussissent de belles progressions. La rémunération de la performance est donc différée par le commissionnement, capitalisée dans la notion de portefeuille ou son équivalent, puis rémanente même si la performance n’est plus d’actualité. Or l’intérêt de l’entreprise est de motiver le plus grand nombre, ne pouvant faire l’impasse sur la performance ni des petits ni des gros. Au prix d’une certaine sophistication mathématique, le commissionnement modulé intègre la valeur de la progression réalisée, en plus du résultat lui-même. Il ne s’agit donc plus d’une simple fonction à deux dimensions (résultat en abscisse et rémunération en ordonnée) mais d’une surface en trois dimensions (résultat, progression, rémunération), de telle sorte qu’un petit contributeur qui progresse fortement peut gagner autant qu’un gros qui a régressé… même si leurs contributions restent différentes. Sur cette surface, le commissionnement est agencé de façon que pour une même valeur de progression, la rémunération marginale supplémentaire qu’elle représente soit moins élevée pour les gros contributeurs que pour les petits. Ces derniers sont donc plus fortement incités sur le développement car leur rémunération croît plus vite en fonction de la valeur de leur progression. A contrario, l’effet produit pour les gros contributeurs est de les inciter autant sur la consolidation de leur contribution que sur le développement. D’ailleurs, à partir d’une certaine taille, la rémunération marginale supplémentaire liée à la progression cesse et celle-ci n’étant plus rémunérée qu’au titre de la contribution. Notre axe supplémentaire permet donc de moduler le commissionnement en fonction de la performance, d’où le nom de commissionnement modulé, tout en conservant la maîtrise mécanique du coût total qu’apporte l’avantage de la linéarité.
La prime d’objectif La rémunération est calculée en fonction du taux d’atteinte d’un objectif fixé initialement pour la période de performance. L’enjeu est défini pour 100 % de réalisation de l’objectif et nous l’appellerons « la prime cible ». Le plus souvent, celle-ci est définie soit par un montant exprimé en euros soit en proportion du salaire de base, par exemple deux mois de salaire. Sa progression est le plus souvent modulée, c'est-à-dire qu’elle est accélérée sur certaines plages de valeur du taux d’atteinte de l’objectif et décélérée sur d’autres. Elle comporte un seuil de déclenchement situé à une certaine distance en dessous de l’objectif, parfois matérialisé par une « marche » c'est-à-dire que l’atteinte de ce seuil génère immédiatement une rémunération non nulle voire déjà significative. Ceci n’est pas conseillé et provient de l’héritage des premiers dispositifs où la prime était nulle si l’objectif n’était pas atteint, générant une « marche » égale au montant de la prime cible. Bien sûr, au-delà du seuil, la progression devient continue et proportionnelle au dépassement de l’objectif. Néanmoins, dans certains dispositifs la prime au-delà de l’objectif peut, fort illogiquement, continuer de progresser par paliers successifs. De cette description se dégagent deux idées intéressantes. D’une part l’unique incitation à atteindre et dépasser l’objectif qui est générée. D’autre part la difficulté pour le concepteur d’un tel dispositif, d’effectuer un réglage correct de l’enveloppe du coût total distribuée suivant le taux d’atteinte de l’objectif global aussi bien que de maîtriser la manière dont cette enveloppe sera répartie entre les individus.