vignette|Capture d’écran de w:fr:Grisbi Le est un système de gestion tarifaire des capacités disponibles telles des chambres en hôtellerie ou des sièges dans le transport aérien et ferroviaire, qui a pour objectif l'optimisation du remplissage et du chiffre d'affaires. Plus précisément, il s'agit d'une ..
On l'appelle également revenue management, ou encore de manière restrictive tarification en temps réel (selon Cariou) ou tarification différenciée..
Différentes approches du
Ainsi, selon Alain Capiez, professeur à l'université d'Angers,
Selon Evelyne Gassecentre formateur Y.M. 2003. : Il s'agit en fait à proprement parler d'une amélioration et non d'une optimisation.
D'autres définitions plus synthétiques existent en anglais : « The process of improving corporate revenue through the implementation of Strategic Pricing and Inventory Controls. » selon Werks.
Selon l'ancien CEO de Delta Air Lines, là où est née la technique de Revenue Management au début des années 1980 lorsque le trafic aérien fut dérégulé aux États-Unis : « Le Revenue Management est la technique qui permet d'offrir au bon moment, la bonne quantité d'un service spécifique au bon prix », soit appliqué à une compagnie aérienne : à avant le départ. On peut envisager dans ce cas que, la veille il y avait de disponibles, ou que la veille le prix unitaire était de , voire les deux.
Le recouvre sous ce vocable, diverses techniques comme : l' (la première technique développée et encore utilisée de nos jours dans le transport aérien, comme les sociétés Air Europa, Air Berlin...). Toute société segmentant son offre tarifaire sans passer par un système de Revenue Management (un « vrai » système avec méta-calculateur de prévision) appartient à cette catégorie ; le (technique visant à augmenter la recette unitaire sans s'occuper du volume de vente, technique non utilisée de nos jours, à part en hôtellerie) ; , (technique largement utilisée de nos jours, se basant sur l'optimisation du prix de vente unitaire suivant le schéma Historique → Prévision → Optimisation → Implémentation). Cette technique est très largement utilisée par la plupart des compagnies aériennes, telles que Air France, Iberia, Lufthansa, Ryanair) Sa forme la plus connue et la plus répandue de prévision se nomme EMSR (pour Expected Marginal Seat Revenue en anglais), et a été formulé pour la première fois en 1988 par Peter Belobaba. Tous les systèmes de Revenue Management intègrent une ou plusieurs formules de prévision. Il y a environ de formules, la plus connue étant l'EMSR ; (dont le système de prévision désagglomère la segmentation tarifaire, prochainement utilisé par la société Spanair) ; (uniquement utilisé par la société SAS)
D'autres grandes sociétés aériennes, comme EasyJet ou Air Berlin, créent leur propre système de Revenue Management. De façon assez opaque, ces systèmes intègrent dans leur optimisation des données provenant de l'historique (en volume), de l'offre tarifaire, ainsi que le RBC (rule-based-control), influant sur la disponibilité de chaque classe tarifaire en fonction de certains critères fixes et/ou variables (dans le cas d'EasyJet, 16 % de la capacité de l'appareil est disponible dans la classe tarifaire la moins chère, de manière inconditionnelle).
Historique En étudiant le futur système Sabre, la compagnie American Airlines envisageait dès les années 1950 d'utiliser en temps réel les statistiques de réservation de ses vols pour mieux diminuer ses coûts. Le problème essentiel était alors celui dit de l'escale : Quand accepter ou non une réservation BC sur un vol ABC au risque de perdre ainsi une place sur AC dans le même vol ?. Il n'était évidemment pas question à l'époque de tarification en temps réel à la demande, mais le système en fournissait déjà des bases possibles.
La technique du Revenue Management, née aux environs de 1958 aux États-Unis, cherchait alors à s'adapter aux passagers qui malgré une réservation (l'achat n'étant alors pas toujours obligatoire au même moment) ne se présentaient pas à l'embarquement de l'appareil. Il fallut donc statistiquement quantifier et prévoir le nombre de passagers défaillants (no show passengers, ou encore en code aérien NOSH). Un moyen était de vendre davantage de billets que de places « physiques », tout en limitant les passagers refusés à l'embarquement pour cause de surréservation (code aérien : OVB pour over-booking, ou encore DNB pour denied boarding), qu'il fallait indemniser et reporter sur un autre vol si l'on ne disposait pas de place en classe supérieure où les faire voyager sans supplément.
En 1984, à la suite de la dérégulation du secteur aérien aux États-Unis, Robert Cross de la société Delta Air Lines inventa la technique de Revenue Management telle que nous la connaissons aujourd'hui. Avec un budget inférieur à et environ (qui à l'époque travaillaient déjà pour la société au sein du département « space control »), il parvint en moins d'un an à réaliser plus de de rentrées supplémentaires, en segmentant l'offre, la demande, la quantité, le prix et le moment.
Dans les années 2000, à la suite de la poursuite des déréglementations sous George W. Bush, le yield management s'est scindé en deux, créant une autre approche le « marketing de contrainte », on parle alors de « taux d'équipement », de « taux de capture », de « client contraints ».
Ce type de marketing est usité dans toutes les grandes entreprises en situation d'oligopole et concerne les clients liés soit par un contrat (téléphonie, assurance, crédit, distribution d'eau...) soit par un élément extérieur entravant le départ du client vers la concurrence. Il consiste à rechercher les contraintes ou vulnérabilités extérieures au contrat liant le client à la société et à facturer des prestations avec des marges très élevées.
Ainsi, pour un opérateur téléphonique, les frais de rejets de prélèvements pour « provisions insuffisantes » indique que le client ne bénéficie plus de la confiance de sa banque. Cet opérateur facture donc des frais de rejet sans commune mesures à ceux qu'il a lui-même engagés.
Le montant des frais bancaires de découvert repose sur ce type de marketing.
Enjeux du yield management
Les principes du yield management ne sont applicables que si l'entreprise répond à certains critères comme : un appareil de production fixe (incapacité d'adaptation des capacités en volume) ; une incapacité de stockage (les produits non vendus sont donc perdus) ; la capacité de prévoir son activité (par exemple, grâce aux réservations, aux statistiques des ventes passées…).
Ces critères ne dépendent pas de l'entreprise, elle les subit. Afin d'optimiser son chiffre d'affaires, le yield management amène à adapter son offre en prévision de la demande.
Selon la période, l'entreprise se retrouvera avec une capacité trop importante, les ventes ne suffisent pas à rentabiliser la journée, à cause des hautes charges fixes. À l'inverse, la capacité peut être trop faible, et être sous une grande demande. On ne peut satisfaire toutes les demandes, et donc on perd un client potentiel par manque de produit.
Le yield management est utile pour ces entreprises. Pour l'une, afin d'attirer plus de clients, de moduler les prix selon la demande. Pour l'autre, afin de vendre les produits aux prix les plus intéressants.
L'objectif principal du yield management, et ce pour toute entreprise, est de maximiser son chiffre d'affaires pour sa capacité. Le yield management trouve tout particulièrement son utilité dans les entreprises dont les charges sont majoritairement fixes, car le yield management intervient exclusivement sur le chiffre d'affaires (CA), et que le résultat dépend essentiellement de celui-ci : plus le CA sera optimisé, meilleur sera le résultat. Contrairement aux entreprises ayant de nombreuses charges variables, où le résultat dépendra aussi bien du CA que de leurs charges variables.
Domaines d'application Actuellement, le Revenue Management concerne exclusivement les sociétés de services. Plusieurs études ont néanmoins été réalisées sur certains produits (yoghourts notamment, en diminuant le prix graduellement, en fonction de la date de péremption). Les compagnies aériennes ont développé des outils surpuissants, mais ce ne sont pas les seules à faire appel au Revenue Management. D'autres domaines font appel à cette technique, comme les loueurs de voiture, les hôtels, les croisières et traversées en ferry, les trains, les autocars et , certains secteurs commencent timidement avec le Revenue Management, comme : les salons de coiffure (le prix varie d'un jour à l'autre ; dans ce cas, il ne s'agit pas à proprement parler de RM mais de pricing), les restaurants (pour gérer la liste d'attente, ex : un couple se présente à qui l'on demande de patienter, et quelques minutes plus tard entrent un couple et deux enfants qui obtiennent immédiatement une table. En fait le restaurateur ne disposait plus que d'une table pour quatre personnes).
Le yield management est une méthode qui a des besoins et des coûts, et toutes les entreprises de services n'ont pas les moyens financiers ou humains pour mettre en place le yield management de manière optimale. Il faut des logiciels adaptés, logiciels qui permettent de segmenter les ventes, de définir des plages tarifaires, etc.
Il faut un support de réflexion, généralement des statistiques basées sur les chiffres quotidiens. Ces statistiques demandent un suivi quotidien et détaillé.
Il faut également prévoir des moyens simples et rapides pour communiquer les évolutions tarifaires. , certains secteurs sont particulièrement bien équipés, notamment le tourisme où les logiciels des différents intervenants sont créés pour fonctionner les uns avec les autres. Il y a aussi un besoin humain, la mise en place du yield management nécessite la création d'un Yield manager, sa place dans l'organigramme de l'entreprise est importante car il interviendrait auprès de ses collaborateurs mais également auprès des partenaires. Les personnels de vente doivent être formés ; si le Yield manager fixe les prix, le personnel doit être capable de sa propre initiative de passer d'une offre tarifaire à une autre.
Il peut néanmoins être mis en place à des degrés divers et a été appliqué avec succès par exemple dans des stratégies de positionnement dynamique pour des entreprises d'édition.
Pour le second type, qu'il convient d'appeler « marketing de contrainte » il est en vigueur dans toutes les grandes sociétés prestataires de services en situation oligopole ou quasi-monopole.
Deux conditions pour qu'il soit efficace : condition : le départ du client vers la concurrence doit être entravé (soit par des contraintes techniques ou une complexité administrative ex: portabilité du numéro de téléphone, solde d'un découvert bancaire ou autre...) ; condition : un suivi statistique recherchant les vulnérabilités potentielles extérieures.
Exemple de vulnérabilités potentielles : divorce en cours, licenciement, frais pour « provisions insuffisantes » fichage « FICP » , autre crédit, autre contrat au sein de l'entreprise, maladie, faible niveau d'étude, faible qualification professionnelle....
Les cibles proscrites : les « 3A » (Auxiliaires de justice, Agents d'assurances, Architectes) le nombre et coût contentieux surpasse très largement la marge réalisée et rend ces CSP (catégories socio-professionnelles) peu intéressantes.
Mise en place du yield management Segmentation de la clientèle