British Leyland, de son nom complet British Leyland Motor Corporation Ltd (BLMC), est un ancien conglomérat automobile britannique formé à Londres en 1968 par la fusion de Leyland Motor Corp Ltd et de British Motor Holdings Ltd. Partiellement nationalisé en 1975, le groupe fut rebaptisé à cette occasion British Leyland Limited (BL).
Malgré la présence en son sein de marques rentables et renommées, comme Rover et Land Rover, ainsi que de la Mini, l'histoire de British Leyland est particulièrement tourmentée, marquée par des grèves, de graves problèmes de qualité et de fiabilité et une perte continuelle de parts de marché.
En 1982, BL est rebaptisé , puis Rover Group en 1986. En 1988, le gouvernement britannique, son propriétaire depuis treize ans, revend l'entité à British Aerospace (BAe). Le groupe change à nouveau de mains en 1994, racheté par BMW, qui le cède à son tour six ans plus tard après l'avoir expurgé de plusieurs de ses marques. Renommé MG Rover en 2000, il est alors le dernier constructeur automobile généraliste britannique ; il fait faillite cinq ans plus tard.
De nos jours, les marques Mini, Jaguar Land Rover et Leyland Trucks (actuellement détenues respectivement par BMW, Tata et Paccar) sont les trois principales parts de l'ex-British Leyland encore en activité. Une petite présence subsiste sur le site de Longbridge. Certaines activités, comme , continuent également de fonctionner indépendamment.
La société, dont le siège était à Londres, avait des intérêts dans environ 95% de l'industrie automobile britannique et produisait des voitures, mais aussi des utilitaires, des camions et des autobus, des engins de chantier et des moteurs.
Histoire vignette|Contrat de BLMC. BLMC est né en 1968 de la fusion de (BMH) et Leyland Motor Corporation (LMC), encouragé par Tony Benn, président de la Industrial Reorganisation Committee créée sous le Gouvernement Wilson (1964-1970). À cette époque, LMC était un constructeur à succès tandis que BMH (produit de la fusion entre British Motor Corporation et Jaguar) était proche de la faillite. Le gouvernement espérait que l'expertise de LMC puisse remettre à flot BMC et créer un "British General Motors". Cette fusion rapprocha une centaine d'entreprises : des constructeurs indépendants britanniques (voitures, bus et camions) ainsi que des entreprises de secteurs divers (construction, réfrigirateurs, constructions de routes). La nouvelle entité crée fut organisée en sept départements sous la supervision de son président Sir Donald Strokes (ancien président de la LMC). vignette|Morris Oxford. Même si BMH était le plus grand constructeur automobile du Royaume-Uni (produisant deux fois plus de voitures que LMC) , sa gamme devenait vieillissante, avec notamment la Morris Minor datant de 1948 ou le duo Austin Cambridge et , présentées toutes deux en 1959. De plus, BMH avait certes connu un grand succès dans les années 1960 avec la Mini d'une part et les 1100/1300 d'autre part, mais ces véhicules n'étaient que peu rentables, notamment du fait du manque de fiabilité de leur transmission aux roues avant, une technologie nouvelle pour le groupe qui entraina de nombreux et coûteux rappels. Après la fusion, Lord Stokes fut horrifié lorsqu'il apprit que BMH n'avait pas prévu de plan pour remplacer tous ces modèles. En effet, juste avant la fusion, BMH se concentrait sur des modèles de niche comme l'Austin Maxi (dont le développement fut interrompu prématurément et d'apparence étrange du fait de la réutilisation de portières de l'Austin 1800) ou bien l'Austin 3 litre, un véhicule sans vraiment de débouchés. vignette|Austin 3-litre. Ce manque d'attention portée au développement de nouveaux modèles de grande diffusion de la part de BMH signifiait en réalité que l'entreprise n'avait aucun projet à même de concurrencer de populaires rivales comme les Escort et Cortina de Ford.
Immédiatement, Lord Stokes mit au point une stratégie pour créer rapidement de nouveaux modèles. Le premier résultat de ce programme-catastrophe fut la Morris Marina, sortie début 1971. Sous une carrosserie entièrement nouvelle, la voiture empruntait nombre de ses pièces à d'autres modèles British Leyland. Ce véhicule fut cependant l'un des plus vendus en Grande-Bretagne durant les années 1970, même si à la fin de sa production en 1980 il était vu comme un produit bien morne ayant endommagé la réputation de la firme. L'Austin Allegro (remplaçant la 1100/1300) , lancée en 1973, connut une réputation similaire durant ses 10 années de production. vignette|Wolseley Saloon (1975). La compagnie devint dès lors un monument à la gloire du bouleversement économique qui assaillit le Royaume-Uni dans les années 1970. Des grèves instiguées par les militants des syndicats mirent fréquemment à mal la capacité de production des usines. Du fait de la duplication des installations résultant de la fusion, la chaîne de production comportait de multiples points individuels de défaillance, ce qui signifiait qu'une grève dans une seule usine pouvait impliquer l'arrêt de beaucoup d'autres. Ford et General Motors avaient eux préparé les conséquences de la crise, en fusionnant leurs filiales britanniques et allemandes (Ford avait créé Ford of Europe, tandis que General Motors resserrait les liens entre Opel et Vauxhall) , ce qui leur permettait de transférer leur production en cas de problème industriel. En conséquence, Ford et Vauxhall dépassèrent BL pour s'établir comme les deux plus grands constructeurs anglais, un titre qu'ils conservent aujourd'hui. Au même moment, une nuée de véhicules japonais, avec en tête Toyota et Nissan (Datsun) s'abattirent sur le marché, exploitant l'incapacité de BL à satisfaire les besoins des consommateurs et sa réputation de fabricant de voitures de mauvaise qualités, ce qui poussa le gouvernement britannique à prendre des mesures protectionnistes sous forme de quotas d'importation afin de protéger les constructeurs locaux malades (BL et Chrysler Europe) et de les aider à subsister. vignette|Austin 1800 (1969). Au faîte de sa popularité, BLMC possédait 40 usines à travers le pays. Déjà, avant la fusion, BMH incluait des marques qui se concurrençaient en interne et vendaient de fait les mêmes modèles simplement rebadgés. La British Motors Corporation n'avait elle jamais réellement rationalisé la production et les réseaux de vendeurs respectifs d'Austin et de Morris. Ceci était en partie dû à a volonté d'apaiser les mauvaises relations entre les deux firmes . La conséquence était que ces deux usines produisaient des voitures identiques avec pour seule différence la marque sous laquelle chaque réseau les vendait. Ceci signifiait qu'Austin et Morris se concurrençaient mutuellement et que chaque produit devait supporter des coûts de logistique, de publicité et de distribution deux fois plus importants que s'il était vendu sous un seul nom ou si chaque usine produisait les modèles en fonction de leur plateforme. Même si BL souhaitait mettre fin à ce gaspillage de ressources, en concentrant par exemple la production des Mini et 1100/1300 à Longbridge, tandis que les 1800 et Austin Maxi partaient pour Cowley, la production de sous-ensembles ainsi que les sous-traitants restaient dispersés à travers les Midlands, ce qui grevait les coûts de fonctionnement de ces usines.
Durant les années 1950 et 1960, BMH et Leyland Motors s'étaient étendus et avaient acquis différents constructeurs afin de se concurrencer l'un l'autre, et cette concurrence s'exacerba en interne après la fusion. Le haut de gamme était disputé par Rover et Jaguar, tandis que Triumph concurrençait Austin, Morris et MG sur le segment des familiales ainsi que sur celui des sportives. vignette|Rover P5 Mk. II 3-Litre (1962). Les gammes quasi identiques des deux conglomérats continuèrent ainsi de se cannibaliser même après la fusion ; de fait, la politique d'avoir plusieurs modèles disponibles pour le même segment de marché persista longtemps - par exemple la MGB de BMH resta produite en même temps que la Triumph TR6 de LMC, la Rover P5 continua sa carrière aux côtés de la Jaguar XJ, pendant qu'au cœur de la gamme la Princess menaçait directement la Morris Marina ainsi que les versions les plus accessibles de l'Austin Maxi, tout ceci signifiant que les économies d'échelle prévues lors de la fusion ne furent jamais vraiment réalisées. De plus, les efforts pour implanter dans l'esprit des consommateurs et à l'extérieur du Royaume-Uni l'idée d'une marque British Leyland à grand renfort de spots publicitaires et d'affiches se soldèrent par la confusion plutôt que l'attraction des consommateurs.
L'état-major de British Leyland essayait malgré tout de distinguer ses différentes marques - leur décision la plus notable fut de placer Morris en tant que constructeur de véhicules de grande diffusion, afin de concurrencer Vauxhall et Ford, poursuivant la lignée BMC de familiales à traction avant et suspension à gaz. De cette politique sont issues la Morris Marina et l'Austin Allegro, dont le succès resta cependant mitigé. En effet, comme le réseau de vente n'était pas suffisamment rationalisé, les revendeurs Austin et Morris virent leur éventail de modèles divisé en deux, et considérèrent dès lors qu'ils ne pourraient satisfaire à la plupart des goûts de leurs anciens clients respectifs. De plus, la gamme semblait se constituer de manière assez hasardeuse : la Princess, avancée technologiquement avec sa suspension Hydragas fut successivement vendue comme une Austin, une Morris ou une Wolseley avant de passer sous son propre pavillon. La Princess (tout comme la Mini, que BL transforma elle-aussi une marque propre) était vendue dans les deux réseaux Austin et Morris, ce qui accentua encore le manque de distinction entre ces deux branches.
L'entreprise gaspilla aussi le reste de son faible pécule dans des concepts, comme les Rover P8 et P9, qui ne lui rapporteraient jamais d'argent.
Ces problèmes internes, qui ne furent jamais réellement résolus, combinés à de sérieux problèmes industriels, au choc pétrolier de 1973, à la Three Days Week, une loi interdisant aux entreprises d'utiliser de l'électricité plus de trois jours par semaine à la suite des grèves de mineurs de 1974, et à une direction erratique firent de British Leyland un monstre ingouvernable et financièrement boiteux, aboutissant à une banqueroute retentissante en 1975.
Restructurations des années 1970 vignette|Leyland Tiger. Sir Don Ryder fut mandaté afin de mener une enquête sur la situation de l'entreprise, et le Rapport Ryder parvint au gouvernement en . Suivant ses recommandations, l'organisation de l'entreprise fut profondément modifiée et le gouvernement Callaghan en prit le contrôle via la création de la holding British Leyland Limited, dont l'État était l'actionnaire majoritaire, nationalisant de ce fait le conglomérat. Entre 1975 et 1980, ses parts furent investies dans le National Entreprise Board, auquel incombait la responsabilité de gérer cet investissement. La compagnie était désormais organisée en quatre entités distinctes : Leyland Cars (qui devint British Leyland Cars) - plus grand constructeur du Royaume-Uni, employant sur 36 lieux de production différents, avec une capacité de production d'un million de véhicules par an. vignette|Tracteur Leyland des années 1970.Leyland Truck and Bus - plus gros fabricant d'utilitaires et de transports de passagers du Royaume-Uni, employant sur 12 sites avec une capacité de production de , bus (en incluant la coentreprise avec National Bus Company) et tracteurs par an. Les tracteurs étaient basés sur les modèles Nuffield, mais construits à Bathgate, en Écosse. Leyland Special Products - branche comprenant la myriade d'autres entreprises, elle-même structurée en cinq sous-divisions : Equipements de construction : Aveling-Barford, Aveling-Marshall, Barfords of Belton et Goodwin-Barsby Réfrigérateurs : Prestcold