Le management des connaissances est une des dimensions de la gestion des connaissances au sein d'une organisation.
Le management selon les objectifs doit participer à l'identification et la sélection des savoirs stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection.
Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales "tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.
Objectifs Les compétences, les métiers, de savoirs, les savoir-faire et les brevets constituent une richesse dans une organisation. L'organisation doit savoir faire fructifier ce capital immatériel.
De plus, la gestion de ce capital permet d'améliorer la performance d'une organisation à travers la motivation du personnel dont les connaissances sont ainsi valorisées. Les experts sont ainsi encouragés à développer une culture du partage qui facilite la capacité d’innovation au sein de l'organisation.
Cette gestion des connaissances va permettre également d'améliorer la prise de décision en diminuant la subjectivité et le temps pour prendre cette décision. De plus, la mise à disposition des moyens informatiques permet de « tracer » toutes les raisons d’une décision et facilite ainsi le retour d'expérience pour améliorer les décisions suivantes.
Dans les entreprises et dans le but de maintenir une bonne communication, les méthodes de management mises en place ont pour but de maintenir l'employé dans un carcan protecteur. On ne cherche plus à placer l’employé en porte-à-faux mais plutôt à l’aider à contribuer à la production intellectuelle de l’entreprise et à sa gestion des connaissances. On cherche à conserver et protéger l’employé dans une atmosphère saine où sont pérennes le bon moral, la satisfaction du salarié, et toutes les attitudes optimistes. On se place ainsi dans une atmosphère irréelle où s’opposent volonté d’amélioration et satisfaction personnelle. Il est alors plus aisé pour l’employé de se placer en opposition à l’administration de son entreprise qu’il perçoit comme la référence en matière de pensée que de produire par lui-même une réflexion sur les sujets qui l’occupent tous les jours.
450px|vignette|Les deux schémas d'apprentissage selon Chris Argyris. Chris ArgyrisQuand la communication nuit à l'apprentissage, Chris ArgyrisApprendre à apprendre aux plus doués, Chris Argyris, professeur à la Harvard Business School, met en avant deux schémas d’apprentissages : Un apprentissage en boucle simple, où l’individu corrige son action après avoir observé qu'elle ne menait pas à l'objectif souhaité. Cela ne pousse pas l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions sur ses propres pratiques mais plutôt dans un processus d’attaque/défense face aux critiques. Un apprentissage en boucle double, où l'individu ne cherche pas seulement à attendre une consigne donnée mais se pose la question de la raison pour laquelle il doit le faire. Cela pousse l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions qui lui permettront d’aller de l’avant. Les employés comme l’entreprise bénéficieront de cet apport de connaissances apportant un véritable potentiel de changement.
Il semble donc important pour maintenir une attitude saine au sein d’une entreprise, de ne pas chercher à rendre le monde merveilleux mais bien à aider le salarié à être proactif dans le but de trouver des solutions meilleures. On gère ainsi au mieux la connaissance de chacun puisque tout le monde, au sein de l’entreprise, propose des améliorations en fonction de ses connaissances. Ces dernières étant par ailleurs issues de leurs savoirs implicites et de leurs réflexions.
Limites
La connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés. Trevino (2006) a découvert que la plupart du temps les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode de transmission d’informations en entreprise. Eileen C. Shapiro propose dans son livre Surf Managerial une définition de la charte : c'est à peine plus « qu'un talisman exhibé en lieu public afin de conjurer les esprits malfaisants ».
Directions Générale Voici les questions que doivent se poser les dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissancestraduit d'après CEN Knowledge Management :
Généralités Identification Stratégie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratégie claires ? Partage : y a-t-il des conflits d'intérêts au sein de notre entreprise ? Style : la culture dans notre organisation est-elle basée sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ? Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivés pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ? Qualifications: notre entreprise dispose-t-elle des compétences pour soutenir sa stratégie ? Structure : sommes-nous très bien organisés (c'est-à-dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ? Systèmes : disposons-nous des meilleurs systèmes d'information ? Nous savons quelles sont les connaissances nécessaires au support de notre stratégie. Si vous demandez à n'importe quelle personne de l'entreprise où se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la même réponse. Nous sommes encouragés à retrouver la connaissance existante afin d'éviter de réinventer la roue. Dans notre entreprise, tous les collaborateurs savent qui sait quoi. Nous savons trouver la connaissance disponible. Notre structure organisationnelle reflète nos domaines de spécialisation. Nous disposons de systèmes permettant de retrouver facilement la connaissance que nous possédons. Je me demande souvent de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tâches actuelles et futures. Je sais ce que je sais. Création Stockage Nous avons une stratégie explicite pour le développement (exemple : recherche et développement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions). Dans notre entreprise nous avons convenu de la méthode d'obtention des nouvelles connaissances. Nous sommes encouragés à acquérir et/ou développer de nouvelles connaissances. Les collaborateurs cherchent à apprendre et à explorer de nouvelles méthodes de travail. Nous savons comment innover. Nous avons développé des méthodes de création de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'université, stages, rotations de poste). Nous disposons de systèmes efficaces pour capturer et partager de nouvelles idées et expériences. J'aime apprendre. Je sais développer efficacement de nouvelles connaissances quand j'en ai besoin. Nous avons une stratégie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels. Nous partageons une vision commune des connaissances devant être stockées. La hiérarchie encourage les collaborateurs à emmagasiner les expériences et les leçons apprises et à les rendre accessibles. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) à la constitution de la base de connaissances de l'entreprise. Nous savons comment et où stocker nos connaissances pour leur réutilisation par d'autres. Les rôles et responsabilités pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assignés. Nous disposons de systèmes performants — bases de données, intranets, etc. — où nous pouvons stocker facilement nos connaissances documentées. J'apprécie de pouvoir contribuer à la base de connaissances de l'entreprise. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres. Partage Utilisation La stratégie de notre entreprise ne peut être suivie que si les connaissances sont partagées. Dans notre organisation, "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir". La hiérarchie motive les collaborateurs à partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance (incitations, temps et ressources disponibles). Nous passons du temps à partager nos idées et expériences avec d'autres, même si cela ne correspond pas directement à notre travail. Nous savons comment partager nos connaissances de manière optimale. Notre organisation (départements, réunions) ne présente aucune barrière au partage des connaissances. Nous avons les systèmes appropriés (bases de données, intranets, salles de réunion, et courriel) de supports au partage des connaissances. J'apprécie de partager mes idées et expériences avec d'autres. En partageant mes connaissances j'ai apporté une contribution significative à l'entreprise. Nous avons une approche systématique orientée vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus métier. Nous disposons d'une méthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances. Nous sommes encouragés à utiliser les connaissances disponibles. Nous appliquons nos connaissances à l'amélioration et à l'innovation. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail. Nous savons comment relier les connaissances aux activités et processus métier. Nous disposons de systèmes qui facilitent l'utilisation des connaissances disponibles. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant... Je préfère utiliser les idées et suggestions des autres, plutôt que réinventer les miennes.
Il est important de motiver les employés à l'utilisation des outils de gestion des connaissances pour la réussite de la démarche. Pour motiver les employés à l'utilisation des outils on peut: Motiver les encouragements économiques Consacrer du temps pour la contribution aux outils de gestion de connaissances. Faire comprendre aux employés que leur savoir ne leur apporte pas de pouvoir
Informatique
Système d'information Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.
Dans ce cadre, les systèmes d'information constituent un élément central pour tout type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de la gestion des connaissances est à mettre en parallèle avec la nouvelle tendance d'architecture des systèmes d'information : l'architecture orientée services (SOA).
En ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés très différents.
Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (surtout sous son nom anglais de (KM)) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce « KM » là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Récemment, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.
Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications très fortes en normalisation.
Ressources humaines