La gestion des risques d'un projet est un cas particulier de gestion des risques, appliquée dans le domaine de la gestion de projet.
Spécificités d'une organisation de projet
thumb|Exemple de planification : enchaînement de tâches.
Un projet présente le plus souvent la double caractéristique de se dérouler suivant un processus défini pour l'occasion, et d'avoir une organisation et des objectifs qui évoluent très fortement dans le temps avec l'avancement du projet. De ce fait, une part importante des risques est liée à l'organisation elle-même et au bon déroulement de ses différentes tâches.
Par rapport à une gestion des risques « classique », la gestion des risques d'un projet reflète cette originalité : Les niveaux de risque étudiés sont généralement élevés, parce que l'occurrence d'événements imprévus étant une quasi-certitude, la gestion des risques faibles serait de toute manière une perte de temps. Les événements redoutés sont souvent les mêmes d'un projet à l'autre : mauvaise expression du besoin, défaillance ou indisponibilité d'une ressource, dérapage financier et calendaire, spécification non tenue. La gestion du risque consiste le plus souvent à modifier la planification du projet, ou à se préparer à le faire Elle tend à être une fonction opérationnelle (contrairement à une gestion des risques classique, plutôt fonctionnelle et transverse). Elle peut généralement se contenter d'une approche purement qualitative en ce qui concerne les probabilités d'occurrence, mais demandera souvent une analyse beaucoup plus poussée en termes d'impacts financiers et calendaires. Elle est généralement modulaire, chaque sous-traitant étant responsable de sa partie et de ses marges ; ce qui entraîne des problèmes de coordinations spécifiques.
L'évaluation des risques est une analyse approfondie des scénarios éventuels de leur apparition. Elle a pour but de. : Adopter les mesures adéquates face à ces risques Améliorer la sécurité du projet Être une base pour la gestion du projet (la planification, l’abandon de certaines fonctionnalités, le choix des fournisseurs, la prévision des délais de livraison et des délais d’adaptation...)
La gestion des risques consiste à s'assurer que tous les risques importants sont maîtrisés. Pour ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement. La synthèse du recensement est le tableau de bord des risques du projet.
Analyse des risques
Incertitudes de planification
Une partie de l'incertitude sur le projet vient d'une planification peu détaillée. Initialement, l'estimation des coûts et délais nécessaires pour des activités se situant à une échéance lointaine s'appuie généralement sur un estimateur de coût ; ce n'est que par la suite du projet que sa planification passera progressivement au stade d'un avant-projet plus précis ; et les coûts et délais de référence ne sont définitivement arrêtés qu'après que les différentes tâches aient été effectivement négociées et contractualisées.
L'incertitude sur les coûts et les délais, due à une planification initialement peu détaillée, conduit normalement à prendre sur les différentes tâches des marges calendaires et budgétaires suffisantes pour que l'organisation du projet ne soit pas remise en cause par de petits écarts. Ces marges sont prises par rapport au temps et budget moyens que l'on estimerait nécessaires pour la tâche, estimation qui repose sur l'état du marché et l'expérience de travaux similaires. Théoriquement, ces marges devraient donc en moyenne se solder par des opportunités. Cependant, l'expérience montre que la planification d'un projet est souvent trop optimiste, et même en tenant compte de la loi de Hofstadter, l'effet global de ces incertitudes se traduit le plus souvent par un risque de dépassement. Un tel risque est par nature difficile à estimer tant que la difficulté réelle n'est pas perçue, puisque son anticipation consisterait précisément à allouer plus de marges lors de la planification.
Ces incertitudes ont cependant une certaine prévisibilité. D'une part, le caractère plus ou moins grossier de l'estimation est défini, et les fourchettes d'incertitudes associées sont connues : si un estimateur de coût peut par exemple donner un ordre de grandeur à 50 % près, un avant-projet sommaire fera baisser cette incertitude à 20 %, l'avant-projet détaillé à 5 %, et la contractualisation pourra réduire l'incertitude de planification sous la barre du pour-cent. D'autre part, les différentes étapes de planification qui réduiront cette incertitude sont elles-mêmes connues et planifiables. Il est possible (et le plus souvent souhaitable) d'annoncer au client du projet à la fois l'ordre de grandeur de cette incertitude et la date à laquelle elle sera réduite. De ce fait, même si chaque nouvelle estimation implique un certain risque de constater que l'estimation précédente aura été sous-estimée, ces incertitudes ne relèvent pas réellement de la gestion des risques, mais avant tout d'une bonne maîtrise de la communication avec le client du projet : même si l'engagement contractuel porte sur un chiffre défini, le client doit être conscient de ce qu'un projet comprend toujours une part de marges et d'incertitudes, part qui se réduit au fur et à mesure de l'avancement.
Perception et explicitation
Classification des risques
Suivant qu'ils sont internes ou externes au projet, et qu'ils sont ou non l'objet d'un choix dans la planification du projet, les risques d'un projet peuvent se répartir en quatre grandes catégoriesAnalyse des risques projet, G.Claverie - CNRS Ecole Projet IN2P3 – novembre 2012 : Risques externes liés à l'environnement et au contexte (ressources humaines, juridique, stratégique, financier) ; Risques externes liés aux sous-traitants (organisation industrielle, contractuel, juridique, qualité, stratégique, économique) ; Risques internes associés aux techniques employées (qualité, sûreté, intégrité, expression de besoin, ingénierie système) ; Risques internes associés à l'organisation du projet (organisation, gestion des ressources, marges, gestion des risques, qualité interne).
Risques associés à l'organisation du projet
thumb|Mauvaise maîtrise des interfaces. Une source constante de risque dans les projets.
Comme signalé ci-dessus, les « événements redoutés » associés à la gestion de projet proprement dite sont assez récurrents, et peuvent être identifiés directement au vu de la planification du projet : À toute tâche planifiée avec une date de début et une date de fin correspond un risque calendaire : la tâche peut ne pas pouvoir commencer à la date prévue, ou son déroulement peut prendre plus de temps que prévu. La planification du projet peut faire apparaître un chemin critique, objet d'un suivi plus attentif, mais toute tâche devient critique quand elle s'éternise trop longtemps. Du moment que deux sous-projets sont susceptibles d'être en interface, dans leur déroulement ou à travers leurs produits, il y aura un risque d'interface associé (mauvaise coordination calendaire, incompatibilité des choix techniques, etc.).. Une ressource partagée (installations d'essais, etc.) a souvent un calendrier non stabilisé, et peut ne pas être disponible dans le créneau attendu. Dès lors qu'une solution choisie par le projet est novatrice ou originale, elle comporte un risque de ne pas atteindre les objectifs qui lui sont assignés, ou de voir surgir des difficultés imprévues. Ce peut être le cas pour un montage organisationnel nouveau, où les acteurs n'ont pas l'habitude de partager une culture commune, ou pour le choix d'une solution technologique dont le niveau de maturité technologique se révèle insuffisant au moment où l'on souhaitait la mettre en œuvre. L'expression du besoin par le client (dont ce n'est généralement pas le métier) est le plus souvent imprécise ou peut cacher des éléments implicites. Un dialogue constant sur l'avancement du produit et l'affinage de ses caractéristiques est nécessaire mais souvent non suffisant pour éviter des incompréhensions ou des changements de spécifications.
Risques associés aux tâches du projet
thumb|Explosion au décollage d'une fusée Antares dans une mission de ravitaillement de la station spatiale internationale. Certains domaines techniques ne sont pas entièrement maîtrisés, et les tâches qui en dépendent sont à risque.
Par ailleurs, chaque savoir-faire technique dont la mise en œuvre est nécessaire entraîne de son côté des risques à caractère technique (par exemple, s'il faut peindre une pièce, la peinture mal posée peut s'écailler), qui nécessite dans ce domaine technique une compétence suffisante pour spécifier correctement le besoin et contrôler la bonne exécution de la tâche.
Contrairement à la gestion des risques spécifiques du projet, ces risques à caractère technique peuvent le plus souvent être maîtrisés en planifiant des tâches dédiées à caractère technique, de spécification, de contrôle et de recette.
Cette partie de la maîtrise des risques n'est pas spécifique à la gestion du projet, et l'approche pour gérer ces risques propres aux différentes tâches relève des bonnes pratiques du métier correspondant, non de la gestion de projet. Elle n'apparaît dans ce cadre que dans la mesure où les risques d'origine technique peuvent être mal maîtrisés, et avoir des conséquences - notamment en termes de coût et de délais supplémentaires - impactant le projet lui-même.
Appréciation des risques
thumb|Une description qualitative des risques est généralement suffisante dans la conduite de projet.
L'analyse de risque d'un projet pourra le plus souvent se contenter d'une grille de probabilité à trois niveaux (>10 %=possible, 10 à 1 %=incertain, <1 %=envisageable) et une grille de conséquences à trois niveaux (A=remise en cause du projet même, B=contrat non respecté, C=gérable avec les marges disponibles). Pour une gestion plus « fine », une grille 5x5 (comportant deux valeurs intermédiaires) peut être préférable.
En effet, la conduite d'un projet est par nature pleine d'imprévus, il ne sert donc à rien de se préoccuper de scénarios très improbables, sachant que les hasards du projet conduiront de toute manière à en modifier la planification longtemps avant que quoi que ce soit d'« improbable » n'ait eu le temps de survenir. Pour les mêmes raisons, les classes de risques et de conséquences peuvent être larges, dans la mesure où l'information nécessaire est ici surtout qualitative.
Pour une méthode purement comptable la démarche va consister a séparer les risques en non-probabilisable et probabilisables. Pour les probabilisable, on va en profiter pour les catégoriser, via des approches avancées ou élémentaires comme l'AMDEC et le diagramme de Farmer. Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risquesGestion des risques d'un projet - Les Techniques de l'Ingénieur - Référence SE2040 - Date de publication : 10 oct. 2008 - Alain DESROCHES, c'est une aide à la prise de décision du chef de projet, de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l'administration du secteur métier concerné si elle existe.
Gestion des risques
La première évaluation des risques sur la grille probabilité × conséquence va permettre de répartir les risques en fonction de leur gestion, qui peut le plus souvent se limiter à trois ou quatre niveaux : Les risques les plus importants font l'objet d'une planification plus approfondie et sont suivis cas par cas, au niveau de la direction de projet.