L’escalade d'engagement, appelée aussi biais d'engagement ou, plus rarement, biais de conviction, est un type de comportement humain : un groupe ou un individu continue de prendre des décisions allant dans le sens d'une décision initiale, et ce, même si cette décision initiale a conduit à un échec. Par ce biais cognitif, l'acteur maintient des comportements irrationnels qui s'alignent sur les décisions et actions précédentes..
Les économistes et les scientifiques du comportement utilisent particulièrement un terme connexe, le biais des coûts irrécupérables, pour décrire la justification d'un investissement accru d'argent, de temps, de vies dans une décision, basée sur l'investissement préalable cumulatif (« coût irrécupérable »), malgré des preuves suggérant que le coût de la poursuite de la décision l'emporte sur l'avantage attendu.
En sociologie, l'escalade irrationnelle d'engagement ou le biais d'engagement décrivent des comportements similaires. Le phénomène et le sentiment sous-jacent sont reflétés dans des images proverbiales telles que « autant faire les choses jusqu'au bout », et « si au début vous n'y arrivez pas, essayez à nouveau ».
Premiers usages L'escalade d'engagement a été décrite pour la première fois par Barry M. Staw dans son article de 1976, « Knee deep in the big muddy: a study of escalading commitment to a chosen course in action ».
Les chercheurs, inspirés par le travail de Staw, ont mené des études qui ont testé les facteurs, les situations et les causes de l'escalade d'engagement. La recherche a introduit d'autres analyses de situations et la manière dont les gens abordent les problèmes et prennent des décisions. Certains des premiers travaux sont issus d'événements dans lesquels ce phénomène a eu un effet et aident à expliquer le phénomène.
Les chercheurs définissent l'escalade d'engagement Au cours des dernières décennies, des chercheurs ont suivi et analysé de nombreux exemples de l'escalade d'engagement à une situation. Les situations exacerbées sont expliquées en trois parties. Premièrement, une situation comporte des ressources coûteuses telles que du temps, de l'argent et des personnes investies dans le projet. Ensuite, le comportement passé mène à un sommet dans le temps, où le projet n'a pas répondu aux attentes, ou bien pourrait être dans un état de déclin prudent. Enfin, ces problèmes obligent tous les décideurs à faire des choix qui comprennent la possibilité de poursuivre le projet jusqu'à son achèvement, en ajoutant des coûts supplémentaires, ou en annulant complètement le projet..
Les chercheurs ont également développé un argument concernant la façon dont l'escalade d'engagement est observée dans deux catégories différentes.. De nombreux chercheurs croient que la nécessité d'augmenter les ressources est liée à la théorie de l'expectative. Selon ce point de vue, les décideurs évaluent la probabilité que des allocations de ressources supplémentaires conduisent à la réalisation des objectifs, ainsi que la valeur de l'atteinte des objectifs (c'est-à-dire les récompenses moins les coûts). Ces ressources supplémentaires génèrent ainsi une utilité subjective attendue, associée à l'allocation même de ressources supplémentaires. La phase suivante du processus d'escalade est l'autojustification et la rationalisation si la décision prise par le leader a bien utilisé les ressources, si les ressources utilisées ont été utilisées pour apporter un changement positif et s'assurer que la décision choisie était correcte. Les dirigeants doivent équilibrer les coûts et les avantages de tout problème pour produire une décision finale. Ce qui compte le plus souvent pour s'assurer que le leader a fait le bon choix, quel que soit le résultat final, c'est de savoir si sa décision est celle que les autres imaginaient.
Les recherches menées sur le sujet ont été faites à partir de nombreuses autres formes et théories de la psychologie. Beaucoup croient que ce que les chercheurs ont fait jusqu'ici pour expliquer ce comportement est mieux analysé et testé par le développement situationnel et l'allocation des ressources.
D'autres recherches ont identifié des circonstances qui mènent à l'opposé de l'escalade d'engagement, à savoir la désescalade d'engagement. Selon cette recherche, le rôle de la budgétisation et de la comptabilité mentale explique les facteurs qui influent sur l'escalade ou la désescalade d'engagement..
Exemple de la guerre du Viêt Nam L'escalade d'engagement peut à plusieurs reprises provoquer un changement de comportement en bloquant les ressources. L'un des premiers exemples d'escalade d'engagement a été décrit par George Ball, qui a écrit au président Lyndon Johnson pour lui expliquer les prédictions de l'issue de la guerre du Viêt Nam :
Les théories
Théorie de l'autojustification Le processus mental d'autojustification fait partie des décisions d'engagement des dirigeants et des gestionnaires d'un groupe. Il peut entraîner une augmentation des niveaux d'engagement. Cette attitude fournit . Les gestionnaires prennent des décisions qui reflètent le comportement antérieur. Les gestionnaires ont tendance à se rappeler et à suivre l'information alignée sur leur comportement afin de créer une cohérence pour leurs décisions actuelles et futures. Si un membre du groupe ou une partie externe reconnaît une prise de décision incohérente, cela peut altérer le rôle de leadership du gestionnaire. .
Théorie des prospects La théorie des prospects aide à décrire les réactions et les processus naturels impliqués dans la prise de décision dans une situation de prise de risque. Cette théorie avance l'argument suivant : les niveaux de richesse, (de personnes, d'argent ou de temps), influent sur la façon dont une décision est prise. Les chercheurs étaient particulièrement intéressés par la façon dont on perçoit une situation basée sur les coûts et les bénéfices. L'encadrement de la façon dont le problème est introduit est crucial pour comprendre et penser la probabilité que la situation soit en faveur ou contre vous et comment se préparer à ces changements. Whyte (1986) a soutenu que la théorie des perspectives fournit le mécanisme psychologique permettant d'expliquer l'engagement croissant envers un plan d'action défaillant sans avoir besoin d'invoquer des processus d'autojustification (Fiegenbaum et Thomas, 1988: 99). L'utilisation de ce processus est quand il y a une chute négative dans les enjeux qui affecteront le résultat du projet. Pour s'assurer qu'ils n'échoueront pas, l'individu peut ajouter plus de ressources pour les assurer qu'ils vont réussir. Bien que cette théorie semble réaliste, les chercheurs . Ce qui signifie que l'escalade d'engagement sera plus faible dans la situation de responsabilité plus élevée.
Théorie de l'attribution La théorie de l'attribution, provenant de Fritz Heider, «tente de trouver des explications causales pour les événements et les comportements humains». Cette théorie aborde deux méthodes d'enquête, y compris le lieu de causalité et la stabilité. Le lieu de la causalité se reflète sur les caractéristiques internes d'un individu, telles que les niveaux d'intelligence et la recherche d'attention, avec la relation de l'espace externe comme les prévisions météorologiques et la difficulté de la tâche. Les aspects du contrôle deviennent un facteur important dans la façon dont un gestionnaire justifie une décision prise. Les gestionnaires utiliseront la relation entre les facteurs internes et externes pour décrire pourquoi ils ont pris une décision à un seul point de vue. Les gestionnaires peuvent justifier leurs actions en expliquant que cela était hors de leur contrôle personnel de l'événement, ou ils pourraient croire que la décision ne pourrait pas être contrôlée par quelqu'un d'autre. La recherche suggère que .
Théorie de l'identité sociale L'identité est une grande partie de la façon dont nous traversons le monde. Les pensées et opinions privées ainsi que les effets des autres créent la théorie de l'identité sociale. Les gens établissent des liens entre leur utilisation des groupes et leur propre vision d'eux-mêmes, ce qui, d'après les chercheurs, motive les gens à garder leur statut social et à le défendre chaque fois qu'il est en danger.
Modèles théoriques
Les groupes s'engagent dans des comparaisons temporelles, ce qui signifie que vous comparez les actions et les comportements à des « moments différents ». C'est une forme de scénario d'identité sociale. Ce type de comparaison peut être fait lorsqu'une décision semble improductive et oblige les membres de l'équipe à considérer toute menace pour le groupe.
« L'accent du modèle global est sur l'accumulation et l'équilibre des forces plutôt que sur l'ordre des effets dans le temps. » Le modèle est général et peut fournir une vue idéale sur la façon dont les effets, qu'ils soient positifs ou négatifs, sont définis par des forces micro et macro. Ce modèle se base sur la situation plutôt que sur ce que les chercheurs ont défini comme la norme. Il n'y a pas de processus à suivre, ce qui le rend très utile pour les chercheurs, car ils peuvent comprendre une situation plus clairement et voir une vue d'ensemble de la situation.
Facteurs déterminants Les principaux moteurs de la tendance à continuer à investir dans la perte de propositions sont le projet, le psychologique, le social et le structurel.
Projet Les déterminants du projet sont ceux qui se réfèrent aux engagements et aux décisions originaux pris au début du projet. Cela comprend les caractéristiques générales du projet et les coûts financiers initiaux. Parmi ceux-ci, il apparaît que le risque de décision, l'information sur les coûts d'opportunité et l'acquisition d'informations ont des relations négatives avec l'escalade d'engagement. L'incertitude de la décision, l'information sur les tendances positives du rendement et la préférence exprimée pour la décision initiale ont été jugées positives.
Les coûts élevés de la fin d'un projet ou de son évolution, les gains financiers potentiels à l'achèvement et la taille élevée de la structure peuvent contribuer à l'escalade d'engagement, ce qui rend difficile l'abandon du projet. Prévenir les pertes financières futures, les économies potentielles et avoir des alternatives clairement disponibles peut permettre d'éviter le comportement. Dans les études de Teger et plus tard de Ross et Staw, les situations où mettre fin à une action coûte plus cher que de l'achever ont fait que les décideurs se sont retrouvés piégés dans leurs comportements actuels et coûteux.
Psychologiques Les déterminants psychologiques sont ceux qui renvoient à des vues internes sur les actions et les informations impliquées dans un projet. Cela peut inclure les facteurs cognitifs, la personnalité et les émotions en relation avec les éléments du projet. Parmi ceux-ci, les coûts irrécupérables, l'investissement en temps, l'expérience et l'expertise des décideurs, l'auto-efficacité et la confiance, la responsabilité personnelle de la décision initiale, la menace de l'ego et la proximité du projet sont positivement liés à l'escalade d'engagement, tandis que le regret anticipé et l'encadrement positif de l'information ont des relations négatives.