La culture client, orientation client ou orientation marché, est une approche marketing de la culture d’entreprise désignant une culture typique d’entreprise présentant la tendance générale des salariés et dirigeants d’entreprise à considérer la satisfaction du client comme la finalité essentielle de l’activité.
La notion de culture client est promue dans les entreprises comme une manière de gagner en compétitivité dans un milieu concurrentiel mature, plaçant cette notion dans la gestion de la mercatique.
Elle ne doit pas être confondue avec l'expérience client, qui désigne la perception vécue par le client lors de ses interactions avec une entreprise, ni avec la simple mise en place d'indicateurs de performance orientés vers le client. De plus, la culture client ne peut pas se décréter : elle se construit à travers un apprentissage collectif ancré dans les croyances et valeurs partagées au sein de l’organisation. En l'absence d'une véritable culture client, les entreprises peuvent tomber dans ce que les auteurs désignent par le terme de customer washing : c’est-à-dire adopter des discours centrés sur le client sans que cela se traduise par des comportements internes cohérents et donc au service de la performance.
Contexte et nécessité de la culture client
L'horizontalisation des marchés L'émergence de la culture client comme impératif stratégique est indissociable d'un phénomène structurel que Guillaume Antonietti et Daniel Ray nomment l'horizontalisation des rapports entre entreprises et consommateurs. Ce mouvement désigne le rééquilibrage du rapport de force entre l'offre et la demande, accéléré par trois facteurs principaux :
La montée en puissance de l'économie collaborative (usage plutôt que possession, mutualisation entre pairs) ; L'accès démocratisé à l'information technique et experte, qui réduit l'asymétrie d'information traditionnellement favorable aux entreprises ; La généralisation des avis de consommateurs en ligne, qui confère aux clients un pouvoir de recommandation ou de dissuasion sans précédent.
Ce phénomène explique notamment l'émergence d'entreprises d'un nouveau genre, nativement orientées client, comme les Digital Native Vertical Brands (DNVB), dont le modèle se distingue par la transparence, la fluidité des interactions et la co-construction avec les clients.
La distinction entre culture client, expérience client, satisfaction client et fidélisation client Une confusion fréquente amalgame culture client, expérience client et satisfaction client. Voici ce qui distingue nettement ces trois notions: +Concept ObjetExemples d'indicateursCulture clientLes croyances et valeurs partagées en interne autour de la satisfaction durable des clientsCOS® *Satisfaction clientL'évaluation globale de l'expérience vécueCSAT, CES®Fidélisation clientFidélité du client à la marque et recommandationNPS®, CLV Customer life value *Le Customer Orientation Score (COS) est une marque déposée par la société COS System.
Travailler uniquement sur l'expérience client sans développer la culture client mène à des améliorations qui restent superficielles et temporaires, il manque cet état d’esprit favorable au client. La multiplication des indicateurs de satisfaction peut même devenir contre-productive si les collaborateurs, focalisés sur leurs objectifs chiffrés, cherchent à influencer les réponses des clients plutôt qu'à améliorer réellement leur expérience. La culture client est donc considérée comme un prérequis à toute amélioration durable de l'expérience client.
Définitions : auteurs et approches Plusieurs approches de la culture client se distinguent sur des considérations analytiques, conceptuelles et opérationnelles selon les auteurs.
Serge Rouvière Serge Rouvière a consacré un ouvrage sur la question de la culture client. Selon lui :« la considération perçue par le client est un marqueur important de la culture client de l’entreprise ». La « culture client de l’entreprise » réside dans sa « capacité collective à positionner le client au-dessus de n’importe quelle autre priorité »,mais l'orientation client est selon lui la tendance des entreprises à reconsidérer le client comme la finalité de l'entreprise, en lieu et place de la valeur actionnariale.
Guillaume Antonietti, Daniel Ray, David Gotteland Diverses approches antérieures de l'orientation marchésont compilés par David Gotteland à l'occasion d'une méta-analyse sur le sujet.
Sur la base de cette méta-analyse, Daniel Ray définit la culture client, ou l'orientation client, telle que : « [...] un ensemble de croyances et de valeurs partagées au sein de l’entreprise qui placent la satisfaction durable du client au cœur des priorités. ».Cette définition s'appuie sur les travaux fondateurs de Deshpandé et Webster, qui définissent la culture d'entreprise comme « un ensemble de croyances et de valeurs partagées qui aident les collaborateurs à comprendre le fonctionnement de l'organisation, leur fournissant ainsi des normes pour savoir comment se comporter »L'orientation client constitue une déclinaison spécifique de cette culture, façonnant les comportements des collaborateurs à travers des signaux visibles (systèmes de récompense, discours du management) et invisibles (normes informelles, représentations partagées).
Guillaume Antonietti et Daniel Ray distinguent par ailleurs deux niveaux d'orientation client : l'orientation client individuelle, qui mesure la propension naturelle d'un collaborateur à penser et agir en faveur du client dans ses comportements quotidiens, et l'orientation client de l’organisation, qui désigne la culture client partagée à l'échelle de l'entreprise. Ces deux niveaux ne sont pas nécessairement corrélés : une organisation peut employer des individus spontanément orientés client sans avoir développé une culture collective cohérente et inversement.
À la différence du marketing relationnel dont l'objet est la relation entretenue entre l'entreprise et le client ou le prospect, la culture client peut être perçue comme le terreau favorable au développement de la graine de l’expérience client.
Sur le plan analytique, comme opérationnel, Daniel Ray propose une composition de la culture client en trois dimensions : l'impulsion stratégique, la connexion client et l'autonomie-responsabilisation des salariés. Ces regroupements dimensionnels sont établis à partir de la littérature antérieure en marketing qui désignait une à une les différentes dimensions de l'orientation marché.
L'impulsion stratégique correspond à l'engagement du management envers la satisfaction durable des clients : la sincérité des décisions prises en leur faveur, la cohérence entre les discours et les actes de la direction, ainsi que la nature des systèmes de récompense et d'évaluation mis en place. Cette dimension reflète la conviction que la satisfaction client est un vecteur de performance à long terme, et non une contrainte. La connexion client mesure la qualité des dispositifs d'écoute des clients (études, remontées terrain, analyses de données...), la capacité à diffuser ces informations à tous les niveaux de l'organisation, et surtout la capacité à les exploiter concrètement pour adapter l'offre et les processus internes. Elle suppose que l'ensemble des collaborateurs, y compris ceux sans contact direct avec le client, aient accès à une connaissance fine des attentes et des insatisfactions. L'autonomie et la responsabilisation des équipes mesure la liberté d'action dont disposent les collaborateurs face à des situations spécifiques, la flexibilité des processus internes dans le traitement des demandes, et la nature des arbitrages effectués lorsque les intérêts de l'entreprise et ceux du client entrent en tension.Un collaborateur suffisamment autonome peut prendre des décisions favorables au client sans en référer systématiquement à sa hiérarchie.
Bouchra Esslimani Ces résultats sont corroborés empiriquement par Bouchra Esslimani, qui montre, dans une étude quantitative menée auprès de commerciaux d'une grande banque française, que l'empowerment psychologique et l'implication affective dans l'organisation sont des facteurs déterminants du comportement orienté client.
La rentabilité de l'orientation client La question du lien entre culture client et performance économique est centrale dans la littérature académique. Les recherches convergent pour établir une corrélation positive et significative entre les deux.
En effet, l’impact sur la performance financière est visible. Par exemple, Sanja Pekovic et Sylvie Rolland, en étudiant plus de françaises, confirment que l'orientation client améliore significativement la performance financière mesurée par le profit et l'EBITDA.
De plus, dans une étude longitudinale portant sur observées sur trois périodes (1997, 2001, 2005), montrent que l'impact de l'orientation client sur les ventes et les profits décroît dans le temps. Les entreprises qui s'orientent client avant leurs concurrents bénéficient d'un impact significativement plus important que celles qui le font plus tardivement, ce qui suggère un avantage compétitif significatif pour les pionnières.
Rym Ben Halima indique lui que c'est bien l'orientation marché perçue par le client, et non celle mesurée en interne, qui impacte significativement la satisfaction. Ce résultat souligne l'importance d'une culture client qui se traduit concrètement dans les interactions, au-delà des seuls dispositifs internes.
Mesure de l'orientation client, de la culture client
Le COS® (Customer Orientation Score) Le Customer Orientation Score est un outil de mesure de l'orientation client fondé sur l'analyse multidimensionnelle établie par Daniel Ray. Il a été élaboré par Guillaume Antonietti, Daniel Ray et Olivier Trendel.
Conçu pour répondre à l'absence d'outil à la fois rigoureux scientifiquement et applicable en entreprise, le COS® Company interroge l'ensemble des collaborateurs d'une organisation (et non uniquement le management) sur les trois dimensions de l'orientation client. Cette approche à 360° permet d'obtenir une cartographie précise des forces et faiblesses de l'organisation, en identifiant les constructeurs et les destructeurs de la culture client. Elle révèle notamment que des disparités importantes existent souvent au sein d'une même organisation : dans la grande distribution spécialisée, le taux de transformation des établissements les plus orientés client peut être plusieurs fois supérieur à celui des moins bien orientés.
La mesure de l'orientation client individuelle Au niveau individuel, il existe une méthode mesurant l'orientation client spontanée d'un collaborateur via une approche implicite (Implicit Association Test, IAT). Basée sur les travaux de Daniel Kahneman sur les deux systèmes de pensée, cette méthode mesure les réponses du Système 1 (automatique et non conscient), qui gouverne la majorité des comportements quotidiens. Cette approche permet de distinguer l'orientation client déclarée (ce que le collaborateur dit faire) de l'orientation client réelle (ce qu'il fait spontanément, sans effort cognitif).
Les freins au développement de la culture client Toutefois, sont identifiés plusieurs freins récurrents au développement d'une véritable culture client :
La primauté du court terme, qui favorise les actions immédiates (promotions, gestes commerciaux) au détriment des transformations culturelles de fond ; La confusion entre indicateurs et culture : la multiplication des KPIs (NPS®, CSAT, CES®) peut créer l'illusion d'une orientation client sans en constituer la réalité ; Les silos organisationnels et la prolifération des processus, qui empêchent toute mobilisation collective autour du client ; La taille et l'ancienneté : les données COS® montrent que plus une entreprise est grande et ancienne, plus son niveau de culture client est faible.