vignette|Structure organisationnelle de ASAM e.V. Les formes d'organisation (ou structure) d'une entreprise définissent la façon dont est découpé et coordonné le travail au sein d'une entreprise., et le mode de fonctionnement qui en découle. Cette organisation varie considérablement d'une entreprise à l'autreYves-Frédéric Livian, « Les formes d'organisation », dans : Organisation. Théories et pratiques (2001), éd. Dunod, 2008, .Michel Barabel et Olivier Meier, Manageor - : Les meilleures pratiques du management, Éditions Dunod, 2010, Chapitre Structures et fonctionnement d'une organisation,

Les paramètres qui expliquent cette diversité sont eux-mêmes nombreux et leurs combinaisons multiples justifient les innombrables variantes pratiquées par les organisations : Paramètres externes = secteur d'activité et métier, clientèle(s), technologies, filière technico-économique, situation concurrentielle, taille et maturité… Paramètres internes = histoire, valeurs et culture, stratégie, avantage concurrentiel, chaine de valeur, processus opérationnels, politiques, structures, moyens, méthodes…

Le mode de fonctionnement est directement issu de l'organisation retenue, qui détermine la ou les lignes de reportage auxquelles est soumis un individu, ainsi que le périmètre des actions attendues de sa part.

Types d'organisation Il existe une grande variété de types d'organisation d'entreprise, y compris dans le secteur non marchand, dont les principes d'organisation sont largement assimilables à celles des entreprises : organisations gouvernementales, organisations non gouvernementales, organisation politiques, organisation internationales, forces armées, organisme de bienfaisance, organismes sans but lucratif, coopératives et établissements d'enseignement.

Une organisation hybride (par exemple les sociétés d'économie mixte) est un organisme qui fonctionne à la fois dans le secteur public et le secteur privé, remplissant des fonctions publiques et développant des activités commerciales

Certaines associations sont composées en tout ou partie de bénévoles. Ces organisations peuvent être en mesure de fonctionner sans formalités légales dans certains pays, selon la juridiction, mais sont le plus souvent encadrées par des lois spécifiques (par exemple loi de 1901 en France). Leurs structures sont allégées mais elles n'échappent pas au cadre légal général par exemple le droit du travail qui concerne leurs salariés.

Concernant les secteurs d'activité, la nomenclature d'activités française (NAF) établie par l'INSEE, distingue 21 grands secteurs. Par souci de cohérence dans les comparaisons internationales, elle a la même structure que la nomenclature d'activités européenne NACE, elle-même dérivée de la nomenclature internationale CITI. Ces 21 "sections" sont numérotées de A à U : A Agriculture, sylviculture et pêche B Industries extractives C Industrie manufacturière D Production et distribution d'électricité, de gaz, de vapeur et d'air conditionné E Production et distribution d'eau ; assainissement, gestion des déchets et dépollution F Construction G Commerce ; réparation d'automobiles et de motocycles H Transports et entreposage I Hébergement et restauration J Information et communication K Activités financières et d'assurance L Activités immobilières M Activités spécialisées, scientifiques et techniques N Activités de services administratifs et de soutien O Administration publique P Enseignement Q Santé humaine et action sociale R Arts, spectacles et activités récréatives S Autres activités de services T Activités des ménages en tant qu'employeurs ; activités des ménages en autoconsommation U Activités extra-territoriales

Organigramme Un organigramme est un schéma représentant l'organisation d'une entreprise ou d'un service.

De façon classique, on représente verticalement le découpage hiérarchique et horizontalement le découpage des activités (exemple de la norme AFNOR d'organigramme, NF Z12-001 de ). Son objet est de préciser par une vue d'ensemble la manière dont sont déployées et articulées les diverses ressources de l'entreprise.

L'unité de commandement, selon lequel une même personne ne peut recevoir d'ordre que d'un seul chef, est l'un des principes fondamentaux énoncés au début du par Henri Fayol. Néanmoins, de plus en plus d'organisations complexes ont abandonné ce principe : Les structures dites matricielles et les « adhocraties » voient le jour. Elles permettent, pour les premières, de croiser des responsabilités hiérarchiques (verticales) avec des responsabilités fonctionnelles (horizontales) ou de faire complètement abstraction, dans le second cas, de l’organisation hiérarchiques par grandes directions fonctionnelles. L'organigramme ne représente qu'un aspect de l'articulation des responsabilités alors que l'organisation se conçoit aussi en termes de processus et de procédures fonctionnant à l'échelon opérationnel.

Les structures évolutives Organigramme en groupe d'entreprises, combinant une holding tête de groupe et des filiales et sous-filiales, chaque entité étant une société ayant la personnalité juridique et son compte d'exploitation. entreprise étendue / maillage d'entreprises en réseau Fusions-acquisitions, Diversification vs centrage / intégration.

Organisation du travail

L'organisation du travail est traditionnellement basée sur le principe de spécialisation, préconisé par F.W. Taylor. Ce principe, combiné à celui de standardisation a débouché sur une organisation en chaines de production industrielle affectées à un produit donné. L'"organisation scientifique du travail" (OST) prônée par F.W. Taylor repose sur une stricte séparation entre le travail d'exécution et celui de conception et de contrôle et aussi sur une très forte spécialisation des tâches et un salaire au rendement.

L'organisation du travail a évolué avec le toyotisme qui repose sur un travail en équipe, une polyvalence des ouvriers et une coordination horizontale. Elle accompagne un système de production « juste à temps » ou « à flux tendus » qui impose un haut niveau de qualité des produits et des processus productifs. Cette nouvelle organisation, héritée des entreprises japonaises, a été théorisée par le modèle "J" de M. Aoki. Elle se combine à la gestion de la qualité (Total Quality Management) et trouve un prolongement dans la certification d'assurance qualité basée sur un certain nombre de standards internationaux (normes ISO). En particulier, les normes ISO 9000 sont des référentiels de « bonnes pratiques de management en matière de qualité », définis par l'organisme international de standardisation (ISO, International Organisation for Standardization) qui aboutissent à une certaine uniformisation des procédures de travail.

À partir de la fin des années 1980 émerge un management transversal basé sur le concept de processus d'affaires. Le principe est de lier horizontalement et par finalité les tâches distribuées entre les différentes fonctions de l'entreprise, pour les concevoir dans leur globalité, et au besoin pour les repenser radicalement.

L'organisation du travail est fortement affectée de nos jours par le rôle croissant de l'information et le contenu croissant de savoir intégré dans les métiers, ce qui s'accompagne généralement d'une plus grande latitude dans la responsabilité (ou empowerment) accordée aux salariés disposant de connaissances pointues ou complexes. Le contrôle se fait a posteriori au niveau des résultats obtenus par l'unité ou la personne, selon le principe de la direction par objectifs, lui-même étaye par un système d'information de gestion.

Les grandes fonctions de l'entreprise Ce sont les groupes d'opérations distinguées dès 1916 par Henri Fayol qui en voyait six essentielles : technique, commerciale, financière, de sécurité (rappelons le contexte de sa réflexion : les mines de charbon), de comptabilité, administrative (qui deviendra le management). Elles se sont multipliées et diversifiées : stratégie, recherche et développement, qualité, achats.

Direction de la stratégie – direction de la recherche et du développement

Gestion du plan de développement

La direction de la stratégie décide des orientations à long terme de l'entreprise. Elle statue sur les activités de l'organisation – produits et services - qui génèrent le plus de marge, celles qui possèdent le meilleur potentiel de croissance et le minimum de risques.

Gestion de la politique industrielle

La direction de la stratégie contribue et influence à l'échelle d'un pays, d'une région, ou d’un département, d’une chambre de commerce, la politique industrielle dans son domaine technique.

Relations avec les organismes de recherche

La direction de la stratégie connaît les organismes de recherche et la politique étatique à l’égard de ces organismes et leur orientation en termes de recherche. Elle décide de s'associer à des organismes de recherche afin de bénéficier des avancées technologiques qu’ils sont capables de mettre au point.

Direction de la Recherche et du Développement La première mission de la Direction de la Recherche et du Développement (R&D) est donc d’évaluer, d’effectuer ou de faire effectuer toutes recherches présentant un intérêt pour l’entreprise, en fonction des orientations de son plan stratégique et du potentiel applicatif des éléments scientifiques ou technologiques en question.

Une entreprise pourra organiser sa Direction R&D entre une partie moyen-terme consacrée à la mise au point de solutions innovantes et une partie court-terme consacrée à la mise au point et au lancements de produits dans un horizon de temps déterminé (fonction du type d'activité), voire à l'amélioration de produits existants. Certaines sociétés regroupent cet ensemble avec les Méthodes industrielles au sein d'une unique Direction de l'Ingénierie.

Direction du marketing Gestion des clients

La direction du marketing analyse le marché, les produits et services disponibles et ceux qui sont souhaités par les clients. Elle analyse les offres de la concurrence. Elle évalue leur offre future, les dates auxquelles les offres des compétiteurs arriveront sur le marché. Elle établit une cartographie des clients, ceux qu’elle connaît pour les contrats en cours, ceux qui ont été gagnés par le passé ainsi que les clients potentiels. Elle sait quels sont les futurs appels à offre auxquels il conviendra de répondre. Elle connaît les volumes de produits qui seront commandés pendant les périodes futures (avec une certaine probabilité) ainsi que les montants financiers correspondant.

Gestion des prospects

La direction du marketing est chargée de créer le besoin chez ses clients. Elle élabore l'offre future en termes de produits ou de services. Elle participe aux conférences où sont présents les concurrents et les clients. Elle présente dans des avant-premières les offres du futur. Elle imagine les évolutions futures de son marché. Elle connaît le marché sous ses aspects géographique, géopolitique. Elle étudie les besoins des clients.

Gestion de la concurrence et des compétiteurs

La direction du marketing connaît les différenciateurs (points forts et faibles) de son offre par rapport aux offres proposées par les concurrents. Elle sait quels sont les contrats gagnés par la concurrence et comment cette concurrence est perçue par les clients. Elle décide des démarches de prospection des nouveaux clients.

citation : « Gère l’ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits et de services, et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil productif et de l'appareil commercial d'une entreprise aux besoins ainsi déterminés. »

Direction commerciale La fonction commerciale représente, dans l’économie, la fonction qui permet de fournir un produit sur le marché.

Elle consiste à acheter des marchandises pour les revendre.