vignette|Planification sous forme d'un diagramme de Gantt.
La planification est un processus qui fixe (pour un individu, une entreprise, une institution, une collectivité territoriale ou un État), après études et réflexion prospective, les objectifs à atteindre, les moyens nécessaires, les étapes de réalisation, les méthodes de suivi de celle-ci ainsi que les délais nécessaires..
Présentation La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs : dans un domaine précis ; avec différents moyens mis en œuvre ; et sur une durée (et des étapes) précise(s).
La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de « temps » ou de « durée ». Optimiser le nombre de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temporelle, a priori. Mais la notion de planification est indissociable de la notion de temps.
Souvent ébauchée par une liste des choses à faire, elle se concrétise ensuite par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien.
Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.
Parmi les outils de planification, on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP, SWOT…), la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan), etc.
Domaines d'applications De manière générale, une planification est faite pour programmer les actions liées à un projet. On peut donc la retrouver : planification économique : plan de développement, plan de redressement, plan d'austérité ; stratégie militaire (plan de bataille, plan de débarquement, etc.) ; urbanisme : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme ; plan d'action ; management d'entreprise ou d'autre organisation, ex : plan marketing, plan informatique, plan de financement, et plus généralement plan d'affaires ; planification stratégique ; planification opérationnelle ; planification patrimoniale : démarche d'anticipation du patrimoine d'un particulier ou d'une entreprise ; planification familiale ; et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages, etc.).
Planification, première fonction du management La planification — la « prévoyance » comme disait Henri Fayol — consiste à fixer des objectifs et à déterminer les actions permettant de les réaliser. La planification se fonde en général sur une analyse de la trajectoire passée de l'organisation, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre.
Outre la dimension principale qui est le temps (Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)..
Analyse des opportunités et des menaces de l'environnement, ainsi que des forces et des faiblesses de l'entreprise (utilisation du modèle SWOT) ; Examen des options possibles et détermination de la stratégie appropriée ; Déclinaison de cette stratégie en plans opérationnels et en budgets ; Élaboration des plans détaillés ; Vérification régulière de l'atteinte des objectifs fixés par le plan ; Mise à jour du plan en fonction des évènements réels et actions correctives décidées en cas d'écart par rapport au plan initial.
Dimensions d'une planification La planification est la première étape de la roue de Deming. Elle peut permettre, suivant les informations qui y sont documentées : de gérer l'enchaînement logique des tâches et de les répartir dans le temps ; d'analyser les charges de travail demandées aux ressources ou moyens s'ils sont limités ; d'exprimer un besoin en ressources ou moyens s'ils ne sont pas limités ; de prendre en compte des contraintes extérieures au projet (commande client, livraison fournisseur, etc.) ; de comparer les événements réels aux activités prévues (anticipation ou retard sur le début d'une activité, etc.) ; d'analyser les conséquences d'un écart entre évènements réels et prévus (quelle conséquence sur le délai final de livraison, à la suite d'un retard sur une activité ?) ; d'identifier des dates de début au plus tard, ou de fin au plus tôt, des activités ; de simuler des hypothèses optimistes (au plus court), pessimistes (au plus long), ou la plus probable (utilisation de la Méthode de Monte-Carlo) ; d'analyser l'impact d'un aléa ou d'un risque s'il se transformait en problème ; de prioriser les tâches.
Une planification associée à un projet :
Techniques de planification Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les cinq paramètres primordiaux pour un projet (QCDPR : Qualité, Coût, Délai, Performance, Risques), sachant que : les ressources peuvent être limitées ; la durée doit être souvent la plus courte possible ; le coût de réalisation est toujours une contrainte ; le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité correspondant à son besoin ; la maîtrise des risques reste primordiale.
Découpage en tâches Les différentes techniques de planification reposent toutes sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (ex : on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures).
Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été « oubliée » lors du découpage, la marge d'erreur sera alors de 100 %.
Estimation des charges et des délais Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède : à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût ; à la planification de la tâche : de façon absolue (quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle ? Le début d'une tâche peut être déterminé par la disponibilité de la ressource affectée à cette tâche) ou de façon relative (quelles sont les activités devant précéder cette tâche ? Quelles sont les activités succédant à cette tâche ?) ; à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens ?
L'estimation peut se faire, de manière complémentaire : en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche (par exemple, il faut 9 mois pour faire un bébé) ; en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle, combien de temps s'écoulerait-il « raisonnablement » entre le début et la fin de la tâche (dans notre exemple, même si l'on disposait de nombreuses mamans, il faudrait toujours 9 mois pour faire un bébé). L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la plupart du temps sur l'expérience des planificateurs.
Cependant, quelques « lois » sont fréquemment observées : la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chrono-biologique la plus proche et l’horloge chrono-biologique est « discrète » et avance par à coups (les unités de temps chrono-biologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations : tout travail prévu pour trois jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc. le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de validation…), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats…), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration…), et enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps… la théorie CQFD, ou « Ce qu'il fallait démontrer » : toute tâche commencée atteint un niveau d’avancement de 90 % environ, beaucoup plus rapidement que prévu… mais s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie / pas finie.
Évaluation de la marge d'incertitude Une planification est composée de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable.
Pour limiter les risques de dépassement de planification, on va donner pour chacune de ces tâches : une durée minimale (optimiste) ; une durée idéale ; une durée défavorable (pessimiste).
Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d'estimations.
Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) : obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la nature des tâches à réaliser et leur complexité ; adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères multiplicateurs fournissant des coefficients d'ajustement ; répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de ventilation.
Allocation des ressources Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources.
Pour ce faire, on traduit la planification générale du projet en autant de planifications détaillées individuelles que de ressources affectées sur le projet, ces planifications individuelles permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet : les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT) ; le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles…) ; la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage…).
Lorsque le besoin d'une ressource, partagée entre plusieurs tâches, est supérieur à la ressource disponible, il est nécessaire de lisser l'utilisation de cette ressource. Cela notamment en utilisant la marge des tâches non critiques (voir concepts de marges, tâches critiques et tâches non critiques dans PERT).
Voici quelques solutions : Considérer que la contrainte n'en est pas une, en allouant ponctuellement de la ressource supplémentaire (travail intérimaire, location de matériel…) ; Séquencer l'utilisation de la ressource : l'allouer d'abord aux tâches prioritaires (tâches critiques), puis après réalisation de celles-ci aux autres tâches ; Allouer moins de ressource aux tâches non critiques et étaler la réalisation de celles-ci sur plus de temps ; Combiner les précédentes solutions, par exemple : allouer la ressource nécessaire à la réalisation des tâches critiques ;