Organisation et performances des entreprises est le titre français de , ouvrage d'Alfred Chandler publié en 1990. L'auteur y analyse la croissance et les mutations des grandes entreprises industrielles au cours de la Deuxième révolution industrielle et des décennies qui la suivent. L'ouvrage est construit comme une comparaison entre les trois premières puissances économiques de l'époque : les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Allemagne.
L'auteur n'y poursuit pas la confrontation aux thèses des travaux d’Adam Smith. Pourtant, cet ouvrage parle bien, dans son titre anglais du dynamisme du capitalisme industriel, de son envergure et de sa portéeDynamics of industries, Scale and Scope.
Ainsi, aux origines de la Richesse des nations : les mains des managers sont visibles, certes, mais ce sont elles qui donnent une visibilité organisationnelle aux managers ; leur permettant d’agrandir leur marché, d’améliorer cette « économie de la vitesse », où les flux doivent être identifiés, sous contrôle, pour augmenter leur célérité.
De ces « capacités organisationnelles » provient le développement des grandes industries; la concurrence s’internationalisant, cet essor des grandes entreprises fera, in fine, celui des nations. À cet égard, Chandler juge les nations, explicitement, selon leurs facultés de développement : ce qu’il appelle précisément leurs « capacités organisationnelles ». C’est cette capacité à rendre visible, et à mieux pourvoir à l’allocation des ressources pour l’élaboration d’un bien, de l’approvisionnement jusqu’à sa distribution, qui distingue les différents types de capitalismes des nations.
Ce développement économique de chaque nation est ainsi développée, autant par les technologies de communication, les investissements d’infrastructure, que le développement des techniques de management.
Aux origines de la richesse des nations : les mains des managers facteurs de visibilité
Il n’y a pas d’essor économique, sans développement de la première des techniques de management : l’organisation. Chandler introduit l’entreprise comme une « institution » car elle est le centre des décisions économiques. Il définit donc l’entreprise, premièrement, telle une « institution économique ». Reprenant ainsi un terme mis en analogie avec la « governance structure » de Williamson : c’est une gouvernance d’unités de production qui remplit les fonctions de production. Celle-ci réduit davantage les coûts, en termes d’économie des technologies d’allocation de ressources, que le marché. Notamment grâce à ces technologies, à la fois techniques et managériales, dotant l’institution entreprise d’une grande capacité de décisions.
Ainsi, parler de « taille optimale » ne s’applique qu’à une unité de production, c'est-à-dire un établissement de production ; mais elle s’applique à la relation entre le coût, le volume et « les conséquences négatives qu’il y a à produire en dessous de l’échelle d’efficacité minimale » (p.59-OPE1) : c'est-à-dire la capacité à administrer, à voir et à prendre les décisions pour l’entreprise. Et l’économie des décisions économiques des managers devait passer, in fine, par le déploiement de la diversification des produits : développer de manière extensive les unités de productions, pour des sources de distributions toujours plus élargies. En parlant de « taille de l’entreprise », Chandler identifie les dimensions clefs de cette capacité organisationnelle, si décisives, pour l’accession des grandes entreprises à un nouveau type de concurrence. Ces éléments sont ceux qui permettent à l’entreprise de centraliser ses décisions, à partir de nombre toujours plus grand de fonctions intégrées ; pour la production d’un bien, il s’agit de pouvoir voir et administrer de l’approvisionnement, jusqu’aux filiales de distributions, en allant parfois directement à la rencontre du consommateur. Cette intégration fut administrative, puis par fusions, pour atteindre une taille oligopolistique. Une véritable science du management s’est donc développée, avec ses écoles, ses savoirs et ses corporations.
La thèse est très explicite : la quasi-totalité des sous-titres de chapitre de cet ouvrage concerne la notion de « capacité organisationnelle ». Chandler entend, ainsi, distinguer ce qui différencia les capitalismes nationaux entre eux : cette capacité des managers à disposer d’organisations leur permettant d’être les centres décisionnels de l’entreprise, d’avoir une pleine visibilité sur celle-ci ; et ce, tout au long de l’expansion et de la distance de l’entreprise qu’ils ont à gérer.
Aux États-Unis : les capacités organisationnelles du « capitalisme managérial concurrentiel »
Ainsi est né ce mode de capitalisme, à la fois sachant créer une administration managériale, et régit sur une lutte contre les trusts, d’où son caractère, aux États-Unis, de concurrentiel. Pour décrire celui-ci, Chandler distingue cette fois-ci trois « étapes ». Son propos n’est pas celui de décrire l’économie de la coordination, le comparant à l’économie du marché traditionnel ; mais il étaye sa démonstration par trois grands chapitres inférant à la création, l’expansion et l’accroissement des capacités industrielles. Chaque étape est donc exemplifiée par un secteur caractéristique ; chacune des dimensions du processus d’intégration verticale est mise en évidence, jusqu’à la diversification des produits.
Tel que nous l’avons dit dans Stratégies et structure : le premier temps est celui de l’intégration verticale pour une vision claire de l’organisation interne unifié et centralisé ; ensuite il s’agit d’étendre, par delà les frontières, les réseaux de distribution, pour les voir et les gérer ; il faut enfin savoir coordonner l’ensemble, afin de trouver les synergies d’activités : les entreprises qui réussirent à faire des synergies de diversification, allait prendre des avances considérables.
Le secteur des matières premières a premièrement nécessité une intégration verticale des processus de production – le regroupement des usines ; il fallut donc la création de ces capacités organisationnelles, c'est-à-dire, pour les gestionnaires : pouvoir voir et gérer l’ensemble, telle une usine unique. L’objectif était d’atteindre une compétitivité par les coûts, de type oligopolistique. Ce qui se traduisait par des investissements, pour produire et distribuer. Puis des périodes de fusions furent nécessaire pour fédérer les différents groupes : les capacités organisationnelles sont donc ce travail de coordination administrative, ce sont les « mains visibles des gestionnaires ». Des entreprises, à l’image de la United States Steel Corporation, trouvèrent dans l’intégration amont de leur production, le moyen de s’émanciper de tous jeux concurrentiel.
Ensuite l’expansion des capacités organisationnelles est incarnée par la figure du secteur des industries alimentaires, tel que le groupe aux multiples produits, Nestlé. Pour cela, il fallait des premiers investissements à l’étranger ; une diversification de leurs produits pouvait faire atteindre un certain volume de distribution des produits. Mais adoptèrent cette expansion, les groupes ayant une pleine visibilité sur toutes leurs fonctions ; donc, il fallut à ces entreprises de nouvelles organisations, capables d’avoir une vue suffisante pour pouvoir ajuster les allocations des produits diversifiées, de la manière la plus opportuniste. Du Pont en est sans doute le meilleur exemple.
Enfin, l’accroissement de ces capacités organisationnelles est présentée par le secteur de la construction mécanique, c'est-à-dire le modèle de la diversification, des plus grandes firmes, et surtout de la plus grande flexibilité : ces capacités organisationnelles étaient nécessaires pour ces lourds investissements directs à l’étranger, qui devaient trouver des débouchés dans de multiples produits. Si la « fabrication américaine » était le modèle de la standardisation de la production, celle-ci ne s’écoulait que par une visibilité sur la distribution, à la fois en masse et diversifiée.
Et la réussite, de ces politiques de diversification, était leur flexibilité organisationnelle, « avoir la bonne taille » ; qu’importe la grandeur, mais maintenir une forme organisationnelle qui permette toujours des visions managériales claires, pour les administrateurs dirigeants de l’entreprise.
En Grande Bretagne : le manque de vision de la gestion familiale / personnelle
Ce qui justifie le terme de capitalisme familial à l’économie de Grande Bretagne, pour Chandler, c’est sa difficulté, malgré ses possibilités, à ériger des grandes entreprises. Plus précisément, c’est la persistance historique des britanniques, au maintien d’un contrôle « personnel », au lieu de développer des hiérarchies. Pour l’histoire de ces grands groupes, Chandler forge de vives critiques. Il parle donc de capitalisme « Familial » : maintenir une gestion personnelle s’oppose au management, au développement des capacités organisationnelles ; plus précisément, le reproche est de n’avoir pas su investir dans les trois dimensions indispensables : dans les infrastructures de production, de marketing, et de management.
Les exemples décrits, ceux de Cadbury Brothers et imperial Tabacco, montreront des propriétaires fondateurs ne voulant pas se développer, jusqu’à délaisser leur gestion administrative. Ainsi, ce serait presque comme si la distribution des groupes britanniques luttait contre la diversification ; car à se développer, ce serait devoir séparer la gestion stratégique et administrative. Un pas que peu franchiront, en tout cas pas au-delà de la possession familiale.
À la différence des États-Unis, les entreprises Britanniques n’ont pas su vouloir se développer au-delà de leur marché national. Et ce, selon Chandler, parce que la Grande Bretagne possède un marché intérieur restreint. Les grandes technologies de communication sont développées ; mais les perspectives commerciales se restreindront à l’île. Et ce n’est pas un défaut de pouvoir financier, puisque Londres était toute puissante ; mais flirte dans le pays un air anti-managerial, un respect persistant pour les gentlemen fondateurs des entreprises, et une dévalorisation persistante envers les nouvelles générations de manageurs.
Ce qui explique le terme de Alexander Gerschenkron, les Late industrializers pour ses entreprises, parce qu’elles ont manqué leurs opportunités par eux-mêmes. En fait, les dirigeants ne voulaient pas diriger des groupes, où la vision de l’activité se délimitait aux chiffres de gestion. En effet, cette incapacité à centraliser les décisions des grands groupes prend différente forme : donner une pleine liberté et ne développer aucune technologie pour avoir une vue sur l’activité des filiales ; mais également ces groupes britanniques restèrent dans leurs réseaux de distribution nationale, de taille restreinte et aux prises aux systèmes coopératifs ; même si les entreprises se développaient, elles restaient dans la même forme organisationnelle. Cette incapacité, ce manque de capacités organisationnelles, a un coût : celui de se faire dépasser, dans la plupart de ses grands secteurs, par les entreprises des États-Unis, et parfois même de l’Allemagne.