Hydro One est une entreprise de la province canadienne de l'Ontario. Fondée en 1999, elle est responsable du transport de l'électricité en plus d'exploiter des réseaux de distribution dans plusieurs régions de la province.
La société a été créée sous la Loi sur les sociétés par actions à la suite du démantèlement d'Ontario Hydro en cinq entités par le gouvernement conservateur du premier ministre Mike Harris. Ensuite, dans le cadre de la libéralisation du marché de l'électricité envisagée par le gouvernement conservateur d'Ernie Eves, la tentative de privatisation a échoué. Finalement, Hydro One a été partiellement privatisée en par la première ministre libérale Kathleen Wynne.
L’objectif initial du gouvernement était de vendre 60 % des actions de la société. Or, ce sera finalement 53 % des actions qui seront écoulées pour une somme estimée à près de 9G$.
Hydro One exploite un réseau de lignes à haute tension de 500, 230 et à travers la province et distribue l'électricité à 1,3 million de clients à travers l'Ontario.
Historique
La scission d’Ontario Hydro Hydro One a été créée en vertu de la réforme du secteur électrique ontarien initiée par le gouvernement conservateur de Mike Harris en 1998. Le Energy Competition Act dissout la société d'État Ontario Hydro pour créer 5 entités distinctes : Ontario Power Generation, lIndependent Market Operator, l'Electric Safety Authority, lOntario Electricity Financial Corporation et Ontario Hydro Services Company, qui a plus tard été renommée Hydro One.
Lors de sa création, Ontario Hydro Services Company obtenait les actifs de transport et de distribution d'Ontario Hydro. L'entreprise était renommée Hydro One Incorporated le en plus d'être réorganisée en société de portefeuille, avec quatre filiales :
Hydro One Networks Inc. Hydro One Remote Communities Inc. Hydro One Telecom Inc. Hydro One Brampton.
Entre 1998 et 2000, Hydro One avait acquis 88 réseaux locaux de distribution d'électricité.
Hydro One Networks est la plus grande des quatre filiales. Elle regroupe l'ensemble des activités de conception, de construction, d'exploitation et de maintenance des réseaux de transport et de distribution de l'entreprise. Son réseau de distribution, d'une longueur de , dessert 1,3 million de clients, principalement dans les régions rurales de la province. Cette filiale possède 97 % du réseau de transport de la province, soit de lignes à 500, 230 et 115 kV et est relié aux réseaux de TransÉnergie, Manitoba Hydro, Minnesota Power, Detroit Edison/ITC, Niagara Mohawk Power et New York Power Authority.
Hydro One Brampton est le gestionnaire du réseau de distribution d'électricité dans la ville de Brampton, où elle dessert .
Hydro One Telecom commercialise la fibre optique excédentaire du réseau de transport de l'électricité d'Hydro One.
Hydro One Remote Communities produit et distribue l'électricité à 3310 clients répartis dans 20 communautés isolées du Nord de l'Ontario qui ne sont pas reliés au réseau électrique. L'électricité distribuée dans ces communautés provient de centrales au diesel opérées localement et les tarifs domestiques et commerciaux sont subventionnés au moyen d'un prélèvement de 0,13¢/kWh facturé à l'ensemble des consommateurs ontariens .
La première tentative de privatisation Le gouvernement ontarien annonce au mois de qu’il a l’intention de privatiser la société en l’introduisant à la bourse. Les estimations de revenu pour cette transaction sont de 5,5G$ et cela aurait été, à l’époque, la plus grande opération de privatisation d’une entreprise publique dans l’histoire canadienne.
Quatre scénarios sont étudiés : une non share-capital corporations (NSCC) que l’on peut traduire par une société communautaire sans capital-actions, une vente directe et complète, une introduction en bourse, puis finalement, une fiducie de revenu.
Le premier scénario était que la société devienne une entreprise publique donc une organisation quasi indépendante, gérée par un conseil d’administration autonome poursuivant un objectif d’amélioration du rendement et de l’efficacité. C’est d’ailleurs une pratique qu’adoptait régulièrement les gouvernements canadiens depuis les années 1960. Ce qui caractérise ce modèle d’organisation est la rationalisation des pratiques, une gestion budgétaire plus efficiente puis un réinvestissement des bénéfices dans la modernisation des infrastructures et le développement de nouvelles technologies. Le gouvernement a rapidement écarté ce scénario qui ne permettait pas d’obtenir une source de liquidité rapide.
La deuxième option était la vente aux enchères ou au plus offrant qui aurait été un moyen de maximiser les revenus tirés de la privatisation. Cette possibilité aurait transformé Hydro One en une entreprise à but lucratif avec les pratiques de gestion qui caractérise ce type d'organisation : budget limité, objectif de profitabilité, mise en place d'indicateurs de performance, d’efficacité et d’efficience et reddition de compte. Hydro One exerçait un quasi-monopole sur le marché donc la privatisation risquait d’avoir une incidence sur les coûts pour les contribuables Le gouvernement provinciale ontarien a pour cette raison rejeté ce modèle.
Le scénario privilégié par le gouvernement était l’introduction en bourse de la société. Ce modèle aurait alors été une organisation administrée par des gestionnaires et redevable aux actionnaires. Le gouvernement avait prévu certaines limites pour garder un contrôle sur Hydro One. L’État souhaitait conserver 40 % des actions et qu’aucune personne ou organisation actionnaire ne pourrait posséder plus de 15 % des actions. De cette façon, le gouvernement serait avantagé dans les rapports de force lors des votes décisionnels. Cette forme organisationnelle aurait amené Hydro One à être gérée avec sensiblement les mêmes pratiques qu’une entreprise du secteur privé.
La fiducie de revenu était la dernière possibilité envisagée par le gouvernement. Ce type d’organisation partage plusieurs similitudes avec les entreprises cotées en bourse. Des fiduciaires sont nommés pour gérer l’organisation et les profits qui sont générés sont payés directement aux détenteurs de titres, mensuellement ou trimestriellement. Les détenteurs de titres ont à payer de l’impôt sur ces montants, ce qui devient une source de revenus pour la collectivité. Cette option a été rapidement écartée, car elle était moins rentable qu’une introduction en bourse.
Une contestation judiciaire menée par une coalition de syndicats a toutefois empêché la réalisation du projet de privatisation du gouvernement d’Ernie Eves. Les deux syndicats plaignants, soit le Canadian Union of Public employees (CUPE) et le Communications, Energy and Paperworkers Union of Canada (CEP) affirmaient que les recommandations formulées dans le Rapport Macdonald en 1998 abordaient la question de la privatisation de la production de l’électricité, mais qu’il n’a jamais été question de la transmission de la ressource. Au contraire, cette fonction devait demeurer sous la responsabilité de l’État. De plus, l’Electricity Act donnait comme pouvoir au ministre d’acquérir et de détenir les actions de la société. Cette mention démontrait l’intention des auteurs que cette fonction de la société demeure sous la responsabilité gouvernementale. Finalement, il n’y avait aucune mention à l’effet que les gouvernants détenaient le pouvoir de vendre les actions.
Dans l’autre camp, on plaidait qu’aucun des syndicats ne représentait directement les employés d’Hydro One et que le syndicat responsable, le Power Worker’s Union, était pour sa part en faveur de la privatisation. Dans ce cas, les deux syndicats plaignants se trouvaient hors de leurs responsabilités et de leur mandat. Ainsi, la poursuite ne pouvait être valide selon eux.
Le juge de la Cour supérieure, Arthur Gans, a affirmé dans son jugement que la législation de l’Ontario ne donnait pas au gouvernement les pouvoirs de privatiser la société.
Le gel et dégel des tarifs L'année 2002 marque aussi l'introduction d'un marché libéralisé de l'électricité en Ontario. Un été anormalement chaud provoque des hausses de prix substantielles pour certains groupes de consommateurs et remet en question la justesse des prédictions du gouvernement à l'effet que la déréglementation réduirait les tarifs d'électricité. En raison de la colère dans l'opinion publique, le ministre de l'Énergie dans le gouvernement d'Ernie Eves, John Baird, fait adopter par l'Assemblée législative le projet de loi 210 qui gèle les tarifs des résidences et petits commerces.
Le court mandat du gouvernement Eves sera marqué par une seconde urgence énergétique. Le , la province sera plongée dans le noir au cours de la panne de courant nord-américaine de 2003 .. Le premier ministre Eves est battu aux élections législatives ontariennes de 2003. Le nouveau premier ministre, le libéral Dalton McGuinty, écarte la possibilité de privatisation, mais lève le gel des prix à compter d'.
Ce dernier démissionne en 2012 après le scandale de l’annulation des centrales au gaz de Mississauga et d'Oakville qui ont coûté plus de 800 millions. C’est sa successeur Kathleen Wynne, cheffe du Parti libéral de l’Ontario en 2013, qui va ramener la question de la privatisation comme sujet d’actualité.
Privatisation partielle en 2015
Les prémices Comme promesse phare de la campagne électorale ontarienne de 2014, la cheffe du Parti libéral annonce un plan d’investissement de 29 milliards sur 10 ans afin d’améliorer les infrastructures de transport et de transit. Ce plan comprend la création de nouvelles lignes de transport en commun et la rénovation d’infrastructures et de routes.
Dès son élection le , elle donne quelques détails sur la provenance des ressources financières nécessaires au projet d’investissement. Pour le financer, le gouvernement a l’intention de détourner annuellement 1,3 milliard de la taxe sur l’essence des coffres de l’État. Kathleen Wynne affirme que d’autres outils de revenus seront annoncés au moment opportun, sans aborder la question d’une possible privatisation.
En 2015, la situation économique de la province est difficile. À ce moment, la province affiche un important déficit de 12,5G$. L’impôt sur le revenu des particuliers gagnant plus de 150 000$ annuellement est augmenté. Dans ce contexte économique, la première ministre libérale est à la recherche de nouvelles formes de revenu pour financer ses projets. Elle décide de constituer un groupe d’experts, dirigé par Ed Clark un ancien PDG de la Banque TD, afin d’examiner les actifs de l’État pour en tirer des revenus ou d'en réduire les coûts.
La concrétisation Le , le projet de loi 91 obtient le sceau royal, officialisant ainsi la privatisation partielle d’Hydro One. La valeur de la société est alors estimée à approximativement 15 ou 16 milliards de dollarsFraser, T. (2015). Hydro One privatization plan in the works for Ontario. The Globe And Mail. Retrieved from https://www.theglobeandmail.com/news/politics/hydro-one-privatization-plan-in-the-works-for-ontario/article23382220/. Le modèle de privatisation adopté est une introduction en bourse privatisation sur une période déterminée de plusieurs années. C’est d’abord 15 % des actions qui ont été vendus en 2015 puis par tranche successive. L’objectif était de vendre jusqu’à un maximum de 60 % d’Hydro One pour un montant estimé à 9G$. Tout cela avec l’intention de réduire la dette de la société de 5G$ et la différence de 4G$ serait transférée dans le projet d’investissement des infrastructures et des routes.
C’est finalement au mois de que la première vente d’actions a lieu. En , c'est finalement 53 % des actions d’Hydro One qui sont vendues pour une somme approximative de 9,2 milliards de dollars. Cependant, une clause spécifie qu’aucun actionnaire ne peut détenir plus de 10 % des actions dans le but que le gouvernement garde une mainmise sur la société.
Les revenus de la privatisation et leur utilisation