bélyegkép|Üzleti folyamatok újratervezése (BPR/BPRE) tömören Az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) egy stratégia az üzleti menedzsmentben, eredetileg az 1990-es évek elején jött létre, és a szervezeten belüli munkafolyamatok és üzleti folyamatok elemzésére és tervezésére összpontosít. A BPR célja, hogy segítse a szervezeteket abban, hogy alapvetően újragondolják munkájukat annak érdekében, hogy javítsák az ügyfélszolgálatot, csökkentsék a működési költségeket és világszínvonalú versenytársakká váljanak.Business Process Re-engineering Assessment Guide, United States General Accounting Office, May 1997.
A BPR arra törekszik, hogy a vállalatok radikálisan átszervezzék a szervezeteiket, az üzleti folyamataik alapvető tervezésére összpontosítva. A BPR korai támogatója, Thomas H. Davenport (1990) szerint az üzleti folyamat egy sor logikailag összefüggő feladat, amelyeket egy meghatározott üzleti eredmény elérése érdekében hajtanak végre. Az újratervezés holisztikus fókuszt helyezett az üzleti célokra és az ezekkel összefüggő folyamatokra, ösztönözve a folyamatok teljes körű újratervezését, nem pedig az alfolyamatok iteratív optimalizálását. A BPR-t a technológiai innovációk is befolyásolják, mivel az ipari szereplők a régi üzleti műveleti módszereket költségmegtakarító innovatív technológiákkal, például automatizálással helyettesítik, amelyek radikálisan átalakíthatják az üzleti műveleteket.Subramoniam, S., 2008. Commanding the internet era. Industrial Engineer, pp.44-48.
Az üzleti folyamatok újratervezése más néven üzleti folyamat áttervezésként, üzleti átalakításként vagy üzleti folyamat változáskezelésként is ismert.
Áttekintés bélyegkép|259x259px| A küldetés és a munkafolyamatok újratervezése és kapcsolata az információtechnológiával Az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) egy átfogó megközelítés a szervezeti folyamatok újratervezésére és optimalizálására a hatékonyság, eredményesség és alkalmazkodóképesség javítása érdekében. Ez a módszer a szervezeti átalakulás megvalósítására azáltal, hogy elemzi és átszervezi a vállalkozás különböző aspektusait, mint például a munkafolyamatokat, a kommunikációt és a döntéshozatali folyamatokat, a teljesítmény jelentős javulása érdekében, mint például a megnövekedett termelékenység, csökkentett költségek és jobb ügyfél-elégedettség. A BPR egy erőteljes eszköz, amely különféle iparágakban és bármilyen méretű szervezetekben alkalmazható, és különféle módszertanok és technikák révén érhető el, mint például a folyamatleképezés, folyamat-szimuláció és folyamat-automatizálás. A szervezetek két kulcsfontosságú területet újraterveznek üzleti folyamataikban. Először, modern technológiát alkalmaznak az adatok terjesztésének és a döntéshozatali folyamatok javítására. Majd átalakítják a funkcionális szervezeteket, hogy funkcionális csapatokat hozzanak létre. Az újratervezés egy magas szintű értékeléssel kezdődik a szervezet küldetéséről, stratégiai céljairól és ügyféligényeiről. Alapvető kérdéseket tesznek fel, mint például: "Szükséges újradefiniálnunk a küldetésünket? Stratégiai céljaink összhangban vannak a küldetésünkkel? Kik az ügyfeleink?" Egy szervezet rájöhet, hogy kétes feltételezések alapján működik, különösen az ügyfelek igényeit és szükségleteit illetően. Csak azután, hogy a szervezet átgondolja, mit kellene tennie, dönti el, hogyan tudja azt a legjobban megvalósítani.
A küldetés és a célok ezen alapvető értékelése keretében az újratervezés a szervezet üzleti folyamataira összpontosít – azokra a lépésekre és eljárásokra, amelyek szabályozzák, hogyan használják fel az erőforrásokat olyan termékek és szolgáltatások létrehozására, amelyek megfelelnek bizonyos ügyfelek vagy piacok igényeinek. Az idő és hely szerint strukturált munkalépések rendjeként egy üzleti folyamat konkrét tevékenységekre bontható, mérhető, modellezhető és javítható. Az is lehetséges, hogy teljesen újratervezik vagy teljesen megszüntetik. Az újratervezés azonosítja, elemzi és újratervezi a szervezet alapvető üzleti folyamatait azzal a céllal, hogy javításokat érjen el kritikus teljesítménymutatókban, mint például költség, minőség, szolgáltatás és sebesség.
Az újratervezés felismeri, hogy a szervezet üzleti folyamatai általában részfolyamatokra és feladatokra tagolódnak, amelyeket a szervezeten belül több specializált funkcionális terület hajt végre. Gyakran senki sem felelős az egész folyamat általános teljesítményéért. Az újratervezés fenntartja, hogy az alfolyamatok teljesítményének optimalizálása bizonyos előnyöket eredményezhet, de nem hozhat javulást, ha maga a folyamat alapvetően hatástalan és elavult. Emiatt az újratervezés az egész folyamat újratervezésére összpontosít, hogy a lehető legnagyobb előnyöket érje el a szervezet és ügyfelei számára. Ez az a törekvés, hogy alapvetően újragondolják, hogyan kellene a szervezet munkáját elvégezni, amely megkülönbözteti az újratervezést azoktól a folyamatjavítási erőfeszítésektől, amelyek funkcionális vagy inkrementális javításokra összpontosítanak.
Történelem A BPR magánszektorbeli technikaként indult, hogy segítse a szervezeteket abban, hogy újragondolják munkájukat annak érdekében, hogy javítsák az ügyfélszolgálatot, csökkentsék a működési költségeket és világszínvonalú versenytársakká váljanak. Az újratervezés kulcsfontosságú ösztönzője az információs rendszerek és hálózatok folyamatos fejlesztése és telepítése volt. A szervezetek egyre bátrabban használják ezt a technológiát az üzleti folyamatok támogatására, ahelyett, hogy a jelenlegi munkamódszereket finomítanák.
Újratervező munka: Ne automatizáld, töröld el, 1990 1990-ben Michael Hammer, a Massachusetts Institute of Technology (MIT) korábbi számítástechnikai professzora megjelentette a "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" című cikket a Harvard Business Review- ban, amelyben azt állította, hogy a legnagyobb kihívás a menedzserek számára az, hogy eltöröljék azokat a munkaformákat, amelyek nem termelnek hozzáadott értéket, ahelyett, hogy technológiát használnának az automatizálásra.Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July, 1990 Ez a kijelentés burkoltan azzal vádolta a vezetőket, hogy rossz kérdésekkel foglalkoztak, nevezetesen, hogy a technológiát általában, és konkrétabban az információs technológiát elsősorban a meglévő folyamatok automatizálására használták, ahelyett, hogy olyan eszközként alkalmazták volna, amely a nem értékteremtő munkát megszünteti.
Hammer állítása egyszerű volt: A legtöbb elvégzett munka nem ad hozzá semmilyen értéket az ügyfelek számára, és ezt a munkát el kell távolítani, nem pedig automatizálással felgyorsítani. Ehelyett a vállalatoknak újra kellene gondolniuk ügyféligények kielégítésére való képtelenségüket és nem megfelelő költségstruktúrájukat [citation needed]. Még olyan elismert menedzsment gondolkodók is, mint Peter Drucker és Tom Peters, elfogadták és támogatták a BPR-t, mint egy új eszközt a siker (újra) eléréséhez egy dinamikus világban.Forbes: Reengineering, The Hot New Managing Tool , 23 August 1993 Az ezt követő években egyre gyorsabban növekvő számú kiadvány, könyv és folyóiratcikk született a BPR-ről, és számos tanácsadó cég csatlakozott ehhez a trendhez, fejlesztve saját BPR módszereiket. A kritikusok azonban gyorsan kijelentették, hogy a BPR a munkahely elembertelenítésének, a vezetői kontroll fokozásának egyik módja, valamint a létszámleépítés, azaz a munkaerő jelentős leépítése(Greenbaum 1995, Industry Week 1994) és a taylorizmus újjászületése egy másik címke alatt.
E kritika ellenére az újratervezés gyors ütemben terjedt, és 1993-ra a Fortune 500 vállalatok akár 60%-a állította, hogy vagy már megkezdték az újratervezési erőfeszítéseiket, vagy terveik vannak erre.Hamscher, Walter: "AI in Business-Process Reengineering" , AI Magazine Volume 15 Number 4, 1994 Ezt a trendet nemcsak a tanácsadói iparág BPR gyors elfogadása táplálta, hanem az MIT által végzett „Made in America”Michael L. Dertouzos, Robert M. Solow and Richard K. Lester (1989) Made in America: Regaining the Productive Edge. MIT press. tanulmány is, amely kimutatta, hogy sok amerikai iparágban működő vállalat lemaradt külföldi versenytársaikkal szemben versenyképesség, piacra jutás idő és termelékenység terén.
Fejlődés 1995 után Az 1995-ben és 1996-ban megjelent kritikák után, amelyeket néhányan [kik?] a korai BPR támogatóinak köréből fogalmaztak meg [forrás szükséges], valamint mások általi visszaélések és helytelen alkalmazások miatt az újratervezési láz az Egyesült Államokban kezdett alábbhagyni. Azóta az üzleti folyamatok kiindulópontként való figyelembevétele az üzleti elemzéshez és áttervezéshez széles körben elfogadott megközelítéssé vált, és a változásmenedzsment módszertanának standard részévé vált, bár általában kevésbé radikális módon, mint ahogyan eredetileg javasolták.
Az utóbbi időben az Üzleti Folyamatmenedzsment (BPM) koncepciója nagy figyelmet kapott a vállalati világban, és tekinthető a BPR 1990-es évekbeli hullámának utódjaként, mivel ugyanolyan mértékben törekszik a folyamatok hatékonyságára az információs technológia támogatásával. Hasonlóan a BPR-rel szemben megfogalmazott kritikákhoz, a BPM-et is azzal vádolják, hogy túlzottan a technológiára összpontosít, és figyelmen kívül hagyja a változás emberi aspektusait.
Témák Az újratervezés legfigyelemreméltóbb definíciói a következők:
"...az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális újratervezése a kritikus kortárs teljesítménymutatók, mint például a költség, minőség, szolgáltatás és sebesség, jelentős javulásának elérése érdekében."Hammer and Champy (1993) "magába foglalja az új munkastratégiák elképzelését, a tényleges folyamatok megtervezését, valamint a változás megvalósítását annak minden összetett technológiai, emberi és szervezeti dimenziójában."Thomas H. Davenport (1993)
Az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) különbözik más szervezetfejlesztési (OD) megközelítésektől, különösen a folyamatos fejlesztés vagy a TQM (Total Quality Management) mozgalomtól, mivel célja az alapvető és radikális változás, nem pedig az iteratív javítás.Johansson et al. (1993): "Business Process Reengineering, although a close relative, seeks radical rather than merely continuous improvement. It escalates the efforts of JIT and TQM to make process orientation a strategic tool and a core competence of the organization. BPR concentrates on core business processes, and uses the specific techniques within the JIT and TQM "toolboxes" as enablers, while broadening the process vision." Ahhoz, hogy elérjük azokat a jelentős javulásokat, amelyekre a BPR törekszik, a szervezeti strukturális változók megváltoztatása és a munkavégzés egyéb módjai gyakran nem elegendőek. Az elérhető előnyök teljes kiaknázása érdekében az információs technológia (IT) használatát fő hozzájáruló tényezőnek tekintik. Míg az IT hagyományosan az üzleti funkciók támogatására szolgált, azaz a szervezeti hatékonyság növelésére használták, ma már új szervezeti formák és együttműködési minták lehetővé tévőjeként játszik szerepet a szervezeteken belül és azok között.
A BPR különböző tudományágakból meríti létezését, és négy fő terület azonosítható, amelyek a BPR során változásnak vannak kitéve – szervezet, technológia, stratégia és emberek –, ahol a folyamat szemlélet közös keretet biztosít e dimenziók figyelembevételéhez.