Il project management o gestione di progetto, nell'ambito dell'ingegneria gestionale, indica l'insieme delle attività di back office e front office aziendale, svolte tipicamente da una o più figure dedicate e specializzate dette project manager, volte all'analisi, progettazione, pianificazione e realizzazione degli obiettivi di un progetto, gestendolo in tutte le sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi vincoli di progetto.
Diversi standard internazionali propongono definizioni e approcci comuni per il project management. Il Project Management Body of Knowledge lo definisce come «l'applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti», l'ISO 21502:2020 come l'insieme di «attività coordinate per dirigere e controllare il raggiungimento degli obiettivi concordati».
Storia
Fondamenti di una cultura di project management si sono sviluppati fin da tempi remoti presso diverse civiltà anche geograficamente distanti e con labili legami tra loro. Le piramidi egizie (alla piramide di Cheope lavorarono 100.000 uomini per 20 anni), il Colosseo (eretto in 10 anni) e i grandi acquedotti romani, rimangono testimonianze concrete di progetti che non avrebbero potuto essere sviluppati in assenza di una buona cultura nel campo del project management.
La capacità di gestire grandi progetti venne meno nel corso della civiltà occidentale sia per il disfacimento del sistema imperiale romano, che comportò la dispersione delle capacità ingegneristiche (presenti in particolare nel genio militare delle legioni), e sia per il superamento dello schiavismo, che rendeva più difficilmente realizzabili grandi progetti per via dell'aumento dei costi causato dalla progressiva diminuzione della manodopera gratuita (facendo collassare il classico triangolo dei vincoli del project management - vedere più avanti).
A riprova di come, già in tempi antichi, l'idea di gestire risorse complesse in ottica progettuale fosse diffusa e in qualche modo strutturata, è utile citare il De bello Gallico: nei paragrafi XVII, XVIII e XIX del libro IV Giulio Cesare descrive i dettagli tecnici ed organizzativi (tempi, obiettivi, materiali utilizzati, gestione delle risorse) della costruzione di un ponte sul Reno nel corso della quinta campagna di GalliaCesare, De bello Gallico, IV, 17. Poche righe, che sorprendentemente contengono elementi fondamentali comuni ad un moderno piano di progetto.
In epoca moderna il project management si è sviluppato a partire da diversi campi di applicazione incluso il settore delle costruzioni, l'ingegneria industriale, la difesa (logistica e organica militare) e, in tempi più recenti, la realizzazione di software. Uno dei contributi più precoci e più importanti venne dato dall'ingegnere statunitense Henry Gantt, che introdusse nei primi anni del XX secolo una tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi con il suo nome (diagramma di Gantt) tuttora parte essenziale di ogni attività di pianificazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor di cui fu importante collaboratore. Sulla base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di project management, come quello di allocazione delle risorse e quello di work breakdown structure (WBS), utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.
Nel corso della seconda guerra mondiale e nel periodo successivo presero luce i primi veri e propri progetti strutturati secondo una concezione moderna del project management. Il progetto Manhattan, lanciato dal governo degli U.S.A. con l'obiettivo di realizzare per primo armi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso da parte del governo nazista, è riconoscibile come il primo grande progetto organizzato secondo un modello scientificamente somigliante ai grandi progetti attuali.
Il fisico Robert Oppenheimer che ne venne nominato direttore nel 1942, sfruttando la sua abilità organizzativa (nonché ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riuscì a dare una forma organizzativa e una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai diagrammi di Gantt e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre importanti tecniche: il PERT (Program Evaluation and Review Technique) sviluppato dalla società Booz Allen Hamilton per il progetto di sviluppo del missile Polaris da parte della Marina statunitense (in collaborazione con la Lockheed Corporation) e il CPM (Critical Path Method) sviluppato congiuntamente da DuPont Corporation and Remington Rand Corporation per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diffusero largamente e velocemente nel mondo industriale.
Il project management moderno è una cultura che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi L'ingegneria gestionale si evolse e, grazie al lavoro pionieristico di Hans Lang e altri, vennero sviluppate tecnologie per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi. Nel 1956 venne fondata la American Association of Cost Engineers (ora AACE International - Association for the Advancement of Cost Engineering) da parte dei primi cultori del project management e delle prassi correlate (pianificazione, stima dei costi, controllo di progetto costi/pianificazione). La AACE ha continuato la sua attività di sviluppo degli standard tecnologici e nel 2006 ha rilasciato il Total Cost Management Framework sviluppato da John Hollman.
Nel 1969 venne fondato il Project Management Institute (PMI) con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di project management attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del project management, dall'edilizia alla ingegneria del software avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei progetti. Nel 1981 il comitato direttivo del PMI autorizzò lo sviluppo della Guida al "Project Management Body of Knowledge" (altrimenti noto come PMBOK), contenente una guida completa e sintetica degli standard e delle linee guida indispensabili per le prassi di project management.
L'associazione più antica di Project Management è IPMA (International Project Management Association) fondata nel 1965 (col nome di IMSA - International Management System Association) in Svizzera, un paese che in piena guerra fredda poteva garantire l'indipendenza dell'associazione tra i due sistemi di potere ed influenza. Nel 1967 cambia nome in INTERNET, per poi assumere nel 1996, durante il 13º congresso internazionale a Parigi, il nome definitivo di IPMA. IPMA basa il proprio metodo non tanto sui processi ma piuttosto sulle competenze che un Project Manager deve padroneggiare per potere esercitare il proprio ruolo in maniera adeguata. Le competenze sono descritte nel documento chiamato ICB (IPMA Competence Baseline) approdato nel 2015 alla sua 4ª edizione. L'ICB4 suddivide le competenze in tre aree: Perspective, Practice e People, le quali contengono rispettivamente 5, 10 e 13 competenze.
Descrizione Si tratta dell'insieme di attività o sistemi, metodologie o approcci e strumenti con la funzione principale di raggiungere gli obiettivi del progetto restando all'interno del perimetro costituito dai classici vincoli determinati dal contesto del committente, solitamente il costo, il tempo e lo scopo (nel senso anche della qualità). La sfida secondaria - ma non meno ambiziosa - è quella di ottimizzare l'allocazione delle risorse e integrare gli input necessari a raggiungere gli obiettivi definiti. Queste sfide infine devono essere portate avanti risolvendo i problemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misura diversa, troverà comunque lungo la sua strada.
La collocazione in un arco temporale finito distinguono il progetto dai processi operativi di un'azienda (le cosiddette attività di routine - chiamate anche "operations") che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione. Il progetto può essere parte di un programma e/o portfolio, e può essere coordinato tramite un project management office.
Il project manager
La gestione di un progetto è solitamente demandata a un project manager, che a volte partecipa direttamente alle attività che lo compongono, ma principalmente si focalizza nel coordinamento e nel controllo delle varie componenti e dei diversi attori coinvolti con l'obiettivo di minimizzare la probabilità di insuccesso. Al completamento del progetto di solito il prodotto o servizio realizzato vengono presi in carico da una figura operativa diversa, tipicamente il product manager o il service manager.
In progetti di grande respiro, l'attività di project management può essere delegata a più persone: si realizza quindi un gruppo di project management. Comunemente nel gruppo esiste un leader che viene comunque chiamato project manager, a questo si affiancano altre persone che si occupano delle attività di management di parti del progetto secondo una vista per componenti del sistema o per aree specifiche. Questi vengono detti talvolta task manager.
Obiettivi di progetto Gli obiettivi del progetto definiscono i risultati da raggiungere alla fine del progetto, risultati necessari per il conseguimento dei benefici attesi dai committenti. Gli obiettivi possono essere formulati nel modo migliore verificandone l'aderenza ai requisiti indicati dall'acrostico SMART (traducibile dall'inglese come "intelligente", "furbo"): Specifico/Semplice (ossia ben definito e chiaramente comprensibile); Misurabile (o per lo meno valutabile) nella sua raggiungibilità; Accettabile (nel senso di "considerato raggiungibile" dalle persone coinvolte nel progetto); Rilevante (ossia importante per il committente, al punto di affidare un mandato chiaro e forte a coloro che hanno responsabilità nel progetto); Tempificato/Tracciabile (nel senso che deve essere conseguito entro una data certa e poter essere tracciato nel suo avanzamento).
La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un obiettivo può/deve essere accertata alla fine del progetto. Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata periodicamente nel corso del progetto.
La comunicazione di progetto, da non confondere con la comunicazione al committente dei risultati del progetto, è un processo diretto a fare comprendere gli obiettivi e valorizzare contenuti del progetto presso una quantità di pubblici diversi e differenziati. Ad esempio promuovere il progetto, le sue finalità e l'organizzazione che lo realizza, presso i media (ufficio stampa), presso target interni (top management, financing, comunicazione corporate ecc.) o utilizzarne i valori per il marketing aziendale.In diversi casi la comunicazione procede attraverso la dissemination, cioè il processo di diffusione dei risultati e dei benefici di un progetto (in particolar modo se è di ricerca) presso il mondo accademico e scientifico e diretto al technology transfer.
Stima di un progetto