職務遂行（しょくむすいこう、）は、人が職務をうまく遂行しているかどうかを評価するものである。職務遂行は、産業・組織心理学の一部として学術的に研究されるとともに、人的資源管理の一部を構成してもいる。遂行は、組織の成果と成功にとって重要な基準である。ジョン・キャンベル（John P. Campbell）は、職務遂行を個人レベルの変数、すなわち一人の人間が行う何かであると説明している。このことにより、職務遂行は、組織の業績（organizational performance）や国家の業績（national performance）といった、より上位の変数である包括的な構成概念とは区別されるCampbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc.Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance: In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pp. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass.。
特徴
キャンベルによる職務遂行の概念化には、職務遂行が何を意味するのかを明確にするうえで役立つ、いくつかの重要な特徴がある。
成果
第一に、キャンベルは遂行を行動、すなわち従業員によってなされる何かとして定義している。この概念により、遂行は成果（アウトカム）と区別される。成果は部分的には個人の遂行から生じるが、それは同時に他の影響の結果でもある。言い換えれば、成果を決定する要因は、従業員の行動や行為だけではないのである。
キャンベルは、遂行を行動として定義するにあたって例外を認めている。たとえば彼は、遂行は個人の直接観察可能な行為である必要はないと明確に述べている。それは、解答や意思決定といった心的な産出物からなることもありうる。ただし、関心の対象となる遂行が心的なものであれ行動的なものであれ、遂行は個人の統制下になければならない。
個人が統制する行為と成果との違いは、例を通じて最もよく伝えられる。販売の職務においては、望ましい成果とは、何か（商品、あるいは保険などの何らかのサービス）の販売を通じて生み出される一定水準の収益である。収益は、従業員の行動次第で生み出されることも生み出されないこともある。従業員がこの販売の職務をうまく遂行すれば、彼はより多くの商品を動かすことができる。しかし、従業員の行動以外の一定の要因が、生み出される収益に影響を及ぼす。たとえば、経済状況、顧客選好の変化、生産のボトルネックなどによって売上が落ち込むこともある。こうした状況では、従業員の遂行は適切でありながら、売上は低いままでありうる。前者が遂行であり、後者はその遂行の有効性である。遂行は有効性と同じものではないため、この二つは切り離すことができるCampbell, J.P., Dunnette, M.D., Lawler, E.E., & Weick, K.E. (1970). Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill.。
これと密接に関連するもう一つの構成概念が生産性であるCampbell, J.P., & Campbell, R.J. (1988). Productivity in Organizations: New perspectives from industrial and organizational psychology. San Francisco: Jossey-Bass.。 生産性は、ある有効性に結び付いた一定水準のコストから生じる、その有効性の量の比較として考えることができる。言い換えれば、生産性とは産出と投入の比率であり、その投入とは努力、金銭的コスト、資源などである。
もう一つの関連する構成概念である効用は、遂行、有効性、または生産性の特定の水準がもつ価値として定義される。遂行、有効性、生産性の効用は、価値判断である。
組織目標との関連性
職務遂行のもう一つの重要な特徴は、それが目標に関連していなければならないということである。遂行は、その職務あるいは役割に関連する組織目標へと向けられていなければならない。したがって遂行には、周辺的な目標の達成に向けて努力が費やされる活動は含まれない。たとえば、最短時間で出勤するという目標に向けて注がれる努力は、遂行ではない（ただし、遅刻を避けることに関わる場合を除く）。
要因
職務遂行の定義と予測が重視されているにもかかわらず、それは単一の統合された構成概念ではない。職務は非常に多様に存在し、そのそれぞれが異なる遂行基準をもっている。職務遂行は、一種類を超える行動から構成される。キャンベル（Campbell, 1990）は、あらゆる職務に共通して存在する職務遂行の要因を捉えようとする因子分析的研究に基づき、遂行の8要因モデルを提唱した。 第一の要因は課業特殊的行動であり、これには個人が職務の一部として引き受ける行動が含まれる。それらは、ある職務を他の職務から区別する中核的で実質的な課業である。 他方、第二の要因である課業非特殊的行動とは、個人が引き受けることを求められるが、特定の職務のみに関わるわけではない行動である。販売員の例に戻ると、課業特殊的行動の例は見込み客に商品を見せることであろう。販売員の課業非特殊的行動は、新しいスタッフを訓練することかもしれない。 書面および口頭によるコミュニケーションの課業とは、担当者が必ずしもメッセージの内容によってではなく、コミュニケーションを伝える巧みさによって評価される活動を指す。従業員は、労働の場における多くの異なる職務において、さまざまな聴衆に対して公式・非公式の口頭および書面による発表を行う必要がある。 個人の遂行は、日々の状況においてであれ、特別な状況が生じたときであれ、努力の観点から評価されることもある。この要因は、人々が職務上の課業にどの程度自らを傾注するかを反映している。 には、個人的規律の側面も含まれうる。個人は、法律に照らして良好な状態にあること、アルコールを乱用しないことなどが期待されるであろう。 人々が緊密に働いたり、相互依存性が高かったりする職務においては、遂行には、その人がどの程度集団や同僚を手助けするかが含まれることがある。これには、良い役割モデルとして振る舞うこと、コーチングを行うこと、助言を与えること、集団の目標の維持を助けることなどが含まれうる。 多くの職務には、監督またはリーダーシップの構成要素もある。個人は、前の要因のもとで示された事柄の多くを引き受けることを期待されるとともに、加えて報酬と罰を割り当てる責任を負うことになる。遂行のこれらの側面は、対面の形で生じる。 管理的および事務的な遂行は、集団や組織に資するが直接的な監督を伴わない職務の側面を含む。管理的課業とは、組織目標を設定することや、集団がその目標を達成するのを助けるために外部の刺激に対応することであろう。加えて管理者は、目標に向けた集団および個人の進捗を監視し、組織の資源を監視する責任を負うこともある。
職務遂行のもう一つの分類法が、マーフィー（Murphy, 1994）によってアメリカ海軍のために提唱・開発された。このモデルは著しく広範であり、遂行をわずか4つの次元に分けている。 課業志向的行動は、キャンベルのモデルにおける課業特殊的行動と類似している。この次元には、ある人の職務に関連する主要な課業のすべてが含まれる。 対人志向的行動は、当該従業員が他の従業員との間でもつあらゆる相互作用によって表される。これらは課業に関連するものであることも、課業に関連しないものであることもある。この次元は、組織の目標を対象としない行動（雑談、社交など）を含んでいる点で、キャンベルの分類法とは異なっている。 ダウンタイム行動とは、従業員が職場においてであれ職場外においてであれ、自由な時間に行う行動である。職場外で生じるダウンタイム行動は、それが後に職務遂行に影響を及ぼす場合にのみ職務遂行とみなされる（たとえば、欠勤を引き起こす職場外の行動）。 破壊的・危険な行動。
遂行を諸次元に分割するこれらのモデルに加えて、遂行を構成する異なる種類の行動を特定した研究者もいる。
類型
職務遂行を分類するもう一つの方法は、課業的行動と行動（市民行動および非生産的行動）という観点によるものであるBorman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pp. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.。課業遂行が義務的な行動を記述するのに対し、文脈的行動とは、その職務に求められる役割の特定の側面を満たすものではない行動である。市民行動は、社会的および心理的条件への影響を通じて組織の目標に貢献する行動として定義される。他方、非生産的行動は、組織の目的を阻害する従業員による意図的な行為であるSackett, P. R., & DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D. Ones, H. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work, and organizational psychology (Vol. 1, pp. 145–164). London, UK: Sage.。
規定因
キャンベル（Campbell, 1990）はまた、遂行の諸構成要素の規定因を提案した。遂行における個人差は、宣言的知識、手続き的知識と技能、およびモチベーションという三つの主要な規定因の関数である。
宣言的知識とは、与えられた課業の要件についての知識を表す。たとえば、宣言的知識には原理、事実、観念などについての知識が含まれる。
宣言的知識が何をなすべきかを知っていることであるとすれば、手続き的知識と技能はそれをいかにしてなすかを知っていることである。たとえば、手続き的知識と技能には、認知的技能、知覚的技能、対人的技能などが含まれる。
遂行の第三の予測因はモチベーション（動機づけ）であり、これは「三つの選択行動——努力を費やすという選択、費やす努力の水準の選択、およびその水準の努力を費やし続けるという選択——からの複合的な効果」を指す（Campbell, 1990）。それは意志的行動の方向性、強度、および持続性を反映するものであるDalal, R. S. & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.。キャンベル（Campbell, 1990）は、モチベーションを行動の直接的な規定因として論じる唯一の方法は、これらの選択の一つないし複数として論じることであると強調した。（ も参照。）
キャンベル（Campbell, 1990）はまた、職務遂行の場面において重要な含意を持ちうる、産業・組織心理学者によって検討されるべきいくつかの遂行パラメータについても言及した。
第一のものは、速度と正確性の区別である。この区別は、量と質の区別に類似しているLawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey, C.A: Brooks/Cole.。検討されるべき重要な問いには次のものが含まれる。すなわち、組織にとって最も価値があるのは、速度の最大化か、正確性の最大化か、あるいは両者の何らかの均衡か。従業員はどのようなトレードオフを行うべきか。後者の問いが重要であるのは、同一の課業における速度と正確性が互いに独立でありうるためである。
第二の区別は、典型的遂行と最大遂行との区別である。サケット（Sackett）、ゼデック（Zedeck）、フォグリ（Fogli）はスーパーマーケットのレジ係を対象とした研究を行い、彼らの典型的遂行を反映する得点と最大遂行を反映する得点との間に相当な差があることを見出した。この研究は、典型的遂行と最大遂行の区別を示唆した。通常の職務状況はさまざまな水準のモチベーションを反映しており、それが典型的遂行をもたらす。特別な状況は従業員のモチベーションを最大化し、それが最大遂行をもたらす。
さらに、組織的公正の知覚が遂行に及ぼす影響は、公平理論（Equity Theory）に由来すると考えられている。このことは、人々が不公正を知覚したときには公正を回復しようとすることを示唆するものである。従業員が公正を回復する方法の一つは、自らの遂行の水準を変えることである。手続き的公正は、従業員の態度に及ぼす影響の結果として遂行に影響する。分配的公正は、効率性と生産性が関与する場合に遂行に影響する。公正の知覚を改善することは、生産性と遂行を向上させる。
人事心理学の知見 における選抜方法のメタ分析は、一般知的能力が職務遂行および訓練成績の全体として最良の予測因であることを見出した。知能（一般知的能力）は職務遂行の既知の予測因として最も強力なものであるが、情報が豊富で多くの教授的学習を要する分野については、それはあまり当てはまらない。誠実性もまた良好な予測因であるが、知能と相関しており、メタ分析から除外されることがある。
アメリカ心理学会の Research in Action の人材選抜に関する記事は、一般的認知能力と誠実性が職務遂行の分散の20〜30％を説明し、より複雑な職務はその範囲の上限側に位置することを示す証拠を報告している。しかし、アメリカ心理学会のある記事は、誠実性は実際には、芸術的、社会的、探究的な職務のような創造的・革新的あるいは自発的な職務における成功を妨げると述べている。同記事は、他の心理学的要因、すなわち創造性、リーダーシップ、高潔性（インテグリティ）、出勤、協調性もまた職務遂行と関連していると述べている。
職業によって、職務遂行が知能によってどの程度予測されるかには差がある。販売員の職務遂行の予測因に関する1998年のメタ分析は、外向性と誠実性が評定と売上高の双方を予測する一方、一般的認知能力と年齢は評定とは相関するが売上高とは相関しないことを見出した。社会的技能、良き助言者（メンター）、および対人的美徳は、理論物理学のような一部の職業を除いて、高い学歴、IQ、あるいは知的な美徳よりも、職務遂行と関連する概念であるキャリア上の成功と、幸福とをよく予測する。
職務経験の影響 職務遂行の予測因としての職務経験の重要性には議論の余地がある。経験は経験年数0〜3年の人々においては遂行と相関するが、経験12年以上ではその相関は0.15にまで減衰するためである。このことは、数年を超える経験の後には、経験が遂行を高めることはないことを示唆している。
いじめの有害な影響
いじめは生産性の低下をもたらす。ある研究では、自己評定による遂行といじめとの間に中程度の負の相関が見出され、「現在いじめを受けている」者は、いじめを受けたこともいじめが行われるのを目撃したこともない者と比べて、平均して約7％の生産性の低下を報告していたHelge H, Sheehan MJ, Cooper CL, Einarsen S "Organisational Effects of Workplace Bullying" in Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice (2010)。
中核的自己評価
職務遂行は、（CSE）の一貫した重要な帰結である。中核的自己評価という概念は、ジャッジ、ロック、ダーラム（Judge, Locke, and Durham, 1997）によって職務満足の特性的な予測因として初めて検討され、統制の所在、神経症傾向、自己効力感、自尊心という4つのパーソナリティ次元から構成される。人々が中核的自己評価を用いて自らを評価する仕方は、肯定的な職務上の成果、とりわけ職務満足と職務遂行を予測しうる。 CSE特性を職務遂行と結びつける最も広く支持されている理論は、CSEが高い人はうまく遂行する能力が自分にあると確信しているため、よりよく遂行しようと動機づけられると主張する。モチベーション（動機づけ）は、一般に中核的自己評価と職務遂行の関係を媒介するものとして最も広く受け入れられている。これらの関係は中核的自己評価に関する研究の増加を促し、この特性が組織にとって持ちうる重要性について価値ある示唆を与えている。
役割葛藤
は、個人の職業生活にも家庭生活にも多くの異なる影響を及ぼしうる。台湾で行われた研究では、役割葛藤に苦しむ人々は、主としてモチベーションの欠如という形で、その職務遂行においても大きく損なわれることが見いだされた。役割葛藤を抱える人々は、職場で必要最低限の要求を超えることをしなかった。課業を割り当てる能力の低下も見られた。複数の役割を担うことは、しばしば職務不満足につながる。
職場において役割葛藤を経験することは、職場いじめにつながることもある。企業が組織変革を行うと、労働者はしばしば職務のいずれかの領域において喪失または獲得を経験し、それによって労働者への期待が変化する。変化は労働者にとって非常にストレスの大きいものであることが多い。ある程度の権力を失ったかもしれない労働者は、自らの権限を失ったと感じ、他の従業員に対して言葉による虐待を加えたり、業務に関わる物品を意図的に渡さなかったり、時には自らの地位を保持するために身体的な手段に訴えたりして、攻撃を始めることがあるMark Dombeck, Ph.D. (July 24, 2007) The Long Term Effects Of Bullying Retrieved 6 June 2016.。
役割葛藤には職務上の動機づけを損なう多くの影響がある一方で、肯定的な側面も存在する。役割葛藤を経験している人々は、しばしば職務上の創造性が高まっていた。複数の役割を担うことにより、柔軟性が高まり、情報源が多様になり、こうした人々は議論の場に多くの異なる視点をもたらすことができるからである。
感情知能
感情知能（EI）と職務遂行に関する研究は、一貫しない結果を示している。すなわち、一部の研究では正の関連が見いだされた一方、他の研究では関連が見られなかったり、一貫しない関連が見られたりした。このことから、研究者のコテとマイナーズ（Cote and Miners, 2006）Cote, S. and Miners, C.T.H. (2006). "Emotional intelligence, cognitive intelligence and job performance", Administrative Science Quarterly, 51(1), pp1-28.は、EIとIQの間の補償モデルを提唱するに至った。このモデルは、認知的知能が低下するほどEIと職務遂行の関連はより正のものになると想定するものであり、この考えは学業成績の文脈で最初に提唱された（ペトリデス、フレデリクソン、ファーナム（Petrides, Frederickson, & Furnham, 2004））。前者の研究の結果は補償モデルを支持しており、IQが低い従業員は、EIが高いほど課業遂行および組織に向けられた組織市民行動が高くなる。
ジョセフとニューマン（Joseph and Newman）によるメタ分析的レビューも、能力EIと特性EIのいずれもが、高度な感情労働を要する職務（ここで「感情労働」とは、肯定的な感情を効果的に表出することが求められる職務と定義された）において、職務遂行をはるかによく予測する傾向があることを明らかにした。これに対し、感情労働を要しない職務では、EIは職務遂行とほとんど関係を示さない。言い換えれば、感情知能は感情を伴う職務についてのみ職務遂行を予測する傾向がある。
より最近の研究は、EIが必ずしも普遍的に肯定的な特性ではないことを示唆している。彼らは、EIと管理職としての職務要求との間に負の相関を見いだし、また管理職としての職務要求が低い水準にある場合には、EIとチームワークの有効性との間に負の関係を見いだした。これに対する説明としては、が示唆されるかもしれない。というのも、女性は男性よりも高い得点を示す傾向があるからである。このことは、EI、チームワークの有効性、職務遂行の間の関係において職務の文脈が役割を果たすという考えを補強するものである。
別の研究は、EIと起業家的行動および成功との間に関連がありうるかを検討した。EIと職務遂行に関する他の多くの知見と一致して、彼らは、EIの水準が起業家的行動をわずかにしか予測しないことを見いだした。
脚注
関連項目