ポーターの基本戦略（ぽーたーのきほんせんりゃく、英：Porter's generic strategies）とは、企業が選択した市場範囲においてどのように競争優位性を追求できるかを説明したものである。基本戦略には、コスト・リーダーシップ戦略（）、差別化戦略（）、集中戦略（）の3つが存在する。集中戦略は「コスト集中」と「差別化集中」の2つのバリエーションで構成されており、フレームワーク全体としては4つの異なる戦略的アプローチとして解釈される。
企業は、競合よりも低いコストを実現するか、顧客が評価する側面で自らを差別化して高い価格設定を可能にするか、どちらかのタイプの競争優位性を追求することを選択する。また、ターゲットとする範囲についても、特定のセグメントに限定する「集中」か、多くの市場セグメントに製品を提供する「業界全体」かのどちらかを選択する。基本戦略は、これら「競争優位のタイプ」と「ターゲットの範囲」の両方に関する選択を反映している。この概念は1980年にマイケル・ポーターによって記述された。
概念
1980年、マイケル・ポーターは、基本戦略は「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」のいずれかであると記した 。これらは彼の3つの基本戦略として知られており、あらゆる規模や形態のビジネスに適用できる。ポーターは、企業はこれら3つのうち1つだけを選択しなければならず、さもなければ貴重な資源を浪費するリスクがあると主張した。ポーターの基本戦略は、企業のコスト最小化戦略、製品差別化戦略、および市場集中戦略の相互作用を詳細に説明している。
マイケル・ポーターは、業界には企業がターゲットにできる複数のセグメントがあると説明した。ターゲットとする幅の広さは、ビジネスの「競争範囲」を指す。ポーターは「競争優位」のタイプを、ライバルに対する低コストまたは差別化の2つと定義した。
競争優位の獲得は、ライバルよりも上手に5つの要因（ファイブフォース）に対処できる能力から生じる。ポーターは次のように述べている。「競争優位を達成するには、企業が達成しようとする競争優位のタイプと、それを達成する範囲について選択を行う必要がある。」また、「2つの基本的な競争優位のタイプ（差別化と低コスト）を、企業がそれらを達成しようとする活動の範囲と組み合わせることで、業界で平均以上の成果を達成するための3つの基本戦略、すなわち「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」が導き出される。集中戦略には、コスト集中と差別化集中の2つのバリエーションがある」としている。
一般的な例は以下のようになる。 業界のほとんどまたはすべてのセグメントの顧客をターゲットとし、最も低い価格を提供することに基づいている場合、それは「コストリーダーシップ戦略」に従っている。 価格以外の属性（製品の品質やサービスの向上など）に基づいて、より高い価格を得るためにほとんどまたはすべてのセグメントの顧客をターゲットにしている場合、それは「差別化戦略」を追求している。企業は、競合に対して有利になるよう、これらの側面で自らを差別化しようと試みる。差別化に関わらない分野では、コスト競争力を維持するためにコストを最小限に抑えるよう努める。 1つまたは少数のセグメントに焦点を当てている場合、それは「集中戦略」に従っている。その範囲内で低コストを提供しようとする（コスト集中）、あるいはその範囲内で自らを差別化しようとする（差別化集中）場合がある。
「選択」という概念は、戦略における異なる視点であった。1970年代のパラダイムは、経験曲線に影響された市場シェア（規模とスケール）の追求であった。コスト面での優位性を達成するために高い市場シェアを追求する企業はポーターのコストリーダーシップ戦略に合致するが、差別化と集中に関する選択の概念は新しい視点を示した。
ポーターは、企業は1つの戦略のみを採用すべきであり、それを怠ると上の図に示される「スタック・イン・ザ・ミドル（中途半端）」のシナリオに陥ると強調したPorter, M.E., "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors" New York: The Free Press (1980) 。複数の戦略を実践することは、組織全体の焦点を失わせるため、将来の軌道に対する明確な方向性を確立できなくなると論じた。この議論は、差別化は企業にコストをもたらすため低コスト戦略の根幹と矛盾し、一方で多くの顧客に受け入れられる機能を備えた比較的標準化された製品は差別化を持ち得ない、という基本に基づいているPanayides, "Unknown" (2003) 。したがって、コストリーダーシップと差別化戦略は相互に排他的であるとされる 。低コストリーダーシップと差別化という2つの焦点となる目標は互いに衝突し、企業に適切な方向性をもたらさない結果となる。
起源
マーケティング戦略の利益への影響（PIMS）に関する実証研究では、高い市場シェアを持つ企業はしばしば非常に収益性が高いが、低い市場シェアを持つ多くの企業も同様であることが示された。最も収益性が低かったのは、中程度の市場シェアを持つ企業であった。これは「中間の穴（hole in the middle）」問題と呼ばれることもある。これに対するポーターの説明は、高い市場シェアを持つ企業はコストリーダーシップ戦略を追求したために成功し、低い市場シェアを持つ企業は市場細分化を使用して小さくも収益性の高いニッチ市場に集中したために成功した、というものである。中間に位置する企業は、戦略を持たなかったため収益性が低かったのである。
ポーターは、複数の戦略を組み合わせて成功するのは極めて限定的なケースのみであると指摘している。例えば、「市場細分化（ターゲットの絞り込み）」と「製品差別化」の組み合わせは、供給側の製品戦略を需要側の特性に適合させる有効な手法といえる。一方で、「コストリーダーシップ（低価格）」と「製品差別化」の両立は困難である。その理由は、コストを最小化しようとする動きと、付加価値を高めるための追加コストは互いに矛盾するため、実行に移すのは容易ではない（不可能ではないにせよ）からである。
その後の実証研究により、差別化と低コスト戦略の両方を追求する企業は、1つの戦略のみを追求する企業よりも成功する可能性があることが示されている。Wright, Peter, Kroll, Mark, Kedia, Ben, and Pringle, Charles. 1990. Strategic Profiles, Market Share, and Business Performance. Industrial Management, May 1, pp23-28.
一部の論者は、コストリーダーシップ（低コスト戦略）とベストコスト戦略を区別している。彼らは、低コスト戦略が持続可能な競争優位性を提供できることは稀であると主張している。多くの場合、企業は価格競争に陥ってしまう。代わりに、彼らはベストコスト戦略が好ましいと主張している。これには、比較的低い価格で最高の価値を提供することが含まれる。
コストリーダーシップ戦略
コストリーダーシップ戦略では、コスト意識の高い顧客や価格に敏感な顧客にアピールすることで、企業が市場シェアを獲得することを目指す。これは、ターゲット市場セグメントで最低価格を実現するか、少なくとも価格対価値比（顧客が受け取るものに対する価格）を最小にすることによって達成される。収益性と高い投資収益率を達成しながら最低価格を提供し続けるには、企業はライバルよりも低いコストで運営できなければならない。これを達成するには主に3つの方法がある。
1つ目のアプローチは、高い資産活用度を達成することである。サービス産業であれば、例えばテーブル回転率が非常に高いレストランや、折り返し便の回転が非常に速い航空会社などがこれに当たる。製造業では、大量の生産を行うことが含まれる。これらのアプローチは、固定費がより多くの製品やサービスの単位に分散され、単位当たりのコストが低下することを意味する。つまり、企業は規模の経済と経験曲線効果を利用することを目指す。産業企業にとって、大量生産は戦略であると同時にそれ自体が目的となる。生産レベルが高いことは高い市場シェアを必要とし、かつそれをもたらす。また、企業の低コストや低価格に対抗するために必要な規模を達成できない可能性のある潜在的な競合他社に対して、参入障壁を作り出す。
2つ目の次元は、低い直接および間接の運営コストを達成することである。これは、標準化された製品を大量に提供し、付帯サービスのないベーシックな製品を提供し、サービスのカスタマイズやパーソナライゼーションを制限することによって達成される。部品点数を減らし、標準部品を使用し、生産モデル数を制限して大規模な生産ラインを確保することで、生産コストを低く抑える。賃金を低く抑え、家賃の安い地域に拠点を置き、コスト意識の高い文化を確立することなどにより、諸経費を低く抑える。この戦略を維持するには、ビジネスのあらゆる側面で継続的なコスト削減の探求が必要である。これには、アウトソーシング、生産コストの制御、資産能力の活用度の向上、および流通、研究開発、広告を含むその他のコストの最小化が含まれる。関連する流通戦略は、可能な限り広範な流通を得ることである。プロモーション戦略では、低コストな製品特性を長所として強調することが多い。
3つ目の次元は、低コストを確実にするために、財務、供給・調達、マーケティング、在庫、情報技術などを網羅するバリューチェーンを制御することである。 サプライチェーンの文脈では、大量購入による数量割引の享受、サプライヤーへの価格引き下げ圧力、契約の競争入札制度、ジャストインタイム購入やベンダー管理在庫（VMI）などの手法を用いた在庫抑制などが挙げられる。ウォルマートは、商品の低価格を確保するためにサプライヤーを絞り込むことで有名である。その他の調達上の利点は、原材料への優先的なアクセスや後方垂直統合から得られることもある。すべての機能グループを制御しているビジネスにとって、これはコストリーダーシップに適している。一方の機能グループのみを制御している場合は差別化となる。例えば、コンピュータサプライヤーのデルは、当初、供給・調達チェーンに差別化戦略を適用し、在庫を低く抑え、注文に応じてのみコンピュータを組み立てることで市場シェアを獲得した。
コストリーダーシップ戦略は、規模の経済、大量生産、大きな市場シェアを享受できる大企業にのみ実行可能である。小規模企業は、低コストに資する利点がある場合、「コストリーダー」ではなく「コスト集中」になり得る。例えば、家賃の安い場所にある地元のレストランは、限定されたメニュー、迅速なテーブル回転、最低賃金でのスタッフ雇用を行えば、価格に敏感な顧客を引き付けることができる。製品やプロセスの革新により、既存企業のコストや価格が高くなりすぎた分野で、スタートアップや小規模企業がより安価な製品やサービスを提供できるようになることもある。一例として、格安航空会社（LCC）の成功が挙げられる。彼らは大手航空会社よりも機体数が少ないにもかかわらず、大手よりもはるかに安い価格で安価な付帯サービスのないサービスを提供することで、市場シェアの拡大を達成した。当初、格安航空会社は「コスト集中」戦略を選択したが、市場が成長すると大手航空会社も同様の低コスト属性を提供し始めたため、コスト集中はコストリーダーシップへと変化した。
コストリーダーシップ戦略には、価格に敏感な顧客はより低価格な代替品が登場するとすぐに乗り換えるため、顧客ロイヤルティが低くなるという欠点がある可能性がある。また、コストリーダーとしての評判は低品質という評判につながる可能性もあり、将来的に差別化戦略への移行を選択した場合、企業や製品のリブランディングが困難になる可能性がある。
差別化戦略
この戦略を採用する企業は、競争に勝つために、何らかの方法で自社の製品やサービスを差別化する。差別化戦略の成功例としては、アジアン・ペインツ、HUL、ナイキのスポーツシューズ（イメージとブランドマーク）、BMWグループの自動車、パーストープ・グループのバイオ製品、アップル（製品デザイン）、メルセデス・ベンツの自動車などが挙げられる。
差別化戦略は、ターゲットとなる顧客セグメントが価格に敏感ではなく、市場が競争的または飽和しており、顧客が十分に満たされていない非常に特定のニーズを持っており、かつ企業が模倣困難な方法でそれらのニーズを満たすことができる独自の資源や能力を持っている場合に適切である。これらには、特許やその他の知的財産（IP）、独自の技術的専門知識（アップルのデザインスキルやピクサーのアニメーション技術など）、有能な人材（スポーツチームのスター選手や証券会社のスター・トレーダーなど）、あるいは革新的なプロセスが含まれる。成功した差別化は、企業が製品やサービスに対してプレミアム価格を実現するか、単位当たりの収益を増加させるか、あるいは製品やサービスを購入する消費者のロイヤルティ（ブランドロイヤルティ）を獲得したときに示される。製品の付加価値価格が付加された費用を上回る場合に差別化は収益を牽引するが、その独自性が競合他社によって容易に複製される場合には効果がない。 成功したブランド管理は、物理的な製品が競合他社と同じであっても、知覚される独自性をもたらす。このようにして、チキータはバナナを、スターバックスはコーヒーを、ナイキはスニーカーをブランド化することができた。ファッションブランドはこの形態のイメージ差別化に大きく依存している。
差別化戦略は小規模な企業には適していない。大企業が財務、購入、マーケティング、在庫などにおいて差別化を適用する方が適切である 。この点は重要である。例えば、GEは財務部門を利用して自らを差別化している。企業は他の戦略から孤立してこれを行うことも、集中戦略と併用して行うこともできる（より多くの初期投資が必要となる）。 大企業にとって、差別化戦略をコスト集中または差別化集中戦略と併用することは大きな利点となる。コカ・コーラとロイヤルクラウン・コーラはその良い例である。
別のビジネスライターであるヘンリー・ミンツバーグは、コストリーダーシップは実際には差別化の一形態であり、低価格を差別化の形態として利用しているに過ぎないと主張している。
差別化戦略のバリエーション
株主価値モデルでは、専門知識の使用タイミングが、その知識が独自のままである限り、差別化の優位性を生み出すことができるとされる 。このモデルは、顧客が組織の独自の知識にアクセスするために、その組織から製品やサービスを購入することを示唆している。この優位性は、購入が一回限りのイベントであるため、動的ではなく静的である。
無制限資源モデルは、差別化戦略を実践することで競合他社を利用する。より大きな資源を持つ組織は、資源の少ない組織よりもリスクを管理し、利益を維持することが容易である。これは短期的な優位性のみを提供する。継続的な革新能力が欠けている企業は、時間の経過とともに競争上の地位を維持することはできない。
集中戦略
この次元は、市場条件が小さいため、大企業にとっては独立した戦略とはならない。差別化戦略の適用を選択した大企業は、集中戦略（コストまたは差別化のいずれか）と併用することを選択する場合もある。一方で、これは特に大企業との競争を避けたい小規模企業にとっては間違いなく適切な戦略である。
狭い焦点を採用する場合、企業は理想的には少数のターゲット市場に集中する（セグメント化戦略またはニッチ戦略とも呼ばれる）。これらは、特別なニーズを持つ明確なグループであるべきである。低価格を提供するか、差別化された製品・サービスを提供するかは、選択したセグメントのニーズと企業の資源・能力に依存すべきである。マーケティング活動を1つまたは2つの狭い市場セグメントに集中させ、マーケティング・ミックスをこれらの専門市場に合わせて調整することで、ターゲット市場のニーズをより良く満たすことができると期待される。企業は通常、効率性よりも製品革新やブランドマーケティングを通じて競争優位を獲得することを目指す。集中戦略は、代替品に対して脆弱ではないセグメントや、平均以上の投資収益率を得るために競争が最も弱いセグメントをターゲットにすべきである。
集中戦略を使用している企業の例としては、サウスウエスト航空が挙げられる。同社は、主要な航空会社であるユナイテッド航空やアメリカ航空のハブ・アンド・スポーク・モデルとは対照的に、短距離のポイント・ツー・ポイント型のフライトを提供している。
その後の発展
マイケル・トレーシーとフレッド・ウィアセーマ（1993）は、著書『ナンバーワン企業の法則（The Discipline of Market Leaders）』の中でポーターの3つの戦略を修正し、顧客価値を創造し競争優位を提供できる3つの基本的な「価値の規律」を説明した。それらは、「オペレーショナル・エクセレンス」「製品リーダーシップ」「カスタマー・インティマシー（顧客密着）」である。
基本戦略への批判
複数の論者が、基本戦略の使用に疑問を呈しており、具体性に欠ける、柔軟性に欠ける、限定的であると主張し、ポーターのモデルに対して実証的な異議を唱えている。
ミラーは「スタック・イン・ザ・ミドル（中途半端）」という概念に疑問を呈している 。彼は、戦略の間には実行可能な中間領域が存在すると主張している。例えば、多くの企業がニッチプレーヤーとして市場に参入し、徐々に拡大していった。バーデン＝フラーとストップフォード（1992）によれば、最も成功している企業は、彼らが「相反するもののジレンマ」と呼ぶものを解決できる企業である。さらに、リーブスとルートリッジ（2013）の起業家精神に関する研究は、これが組織の成功の鍵となる要因であることを示しており、差別化とコストリーダーシップは最も重要性の低い要因であった。
しかし、ポーターの合理化とは反対に、現代の研究では、そのような「ハイブリッド戦略」を実践して成功している企業の証拠が示されている。 デイビスの研究（1984年、Prajogo 2007, p. 74により引用）は、ハイブリッド・ビジネス戦略（低コストと差別化戦略）を採用している企業は、1つの基本戦略を採用している企業よりも優れたパフォーマンスを発揮すると述べている。同じ見解を共有するヒル（1988年、Akan et al. 2006, p. 49により引用）は、低コストと差別化戦略の相互排他性に関するポーターの概念に異議を唱え、これら2つの戦略の成功した組み合わせが持続可能な競争優位性をもたらすとさらに論じた。ライトら（1990年、Akan et al. 2006, p. 50により引用）によれば、「いかなる環境条件にも効果的に対応するためには、複数のビジネス戦略が必要である。環境が比較的安定していた1980年代半ばから後半にかけては、ビジネス戦略の柔軟性は求められなかったが、急速に変化し、予測不可能な現在の市場環境で生き残るためには、いかなる不測の事態にも対応できる柔軟性が必要となる（Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993, Radas 2005, p. 197により引用）。」と書かれている。
11年後、ポーターは自身の考えを修正し、ハイブリッド・ビジネス戦略が存在し得るという事実を受け入れ、次のように記している。
ポーターはハイブリッド・ビジネス戦略の無効性について彼の概念の中に根本的な合理化を持っていたが、非常に不安定で激動する市場環境は、長期的な確立が市場や環境条件に対する敏捷性と迅速な対応に依存するため、硬直的なビジネス戦略の存続を許さない。市場や環境の激動は、企業の根本的な基盤に劇的な影響を与える。企業のビジネス戦略が環境や市場の不測の事態に対処できなければ、長期的な生存は非現実的となる。市場環境によって生み出される機会を利用し、脅威を回避するために戦略を異なる道へと分岐させることは、企業にとって実務的なアプローチとなるであろう。 コストリーダーシップ戦略と差別化戦略に対して個別に行われた批判的分析は、競争優位性を構築し維持する上で両方の戦略に基本的な価値があることを特定している。「ハイブリッド戦略」が採用された場合、より強固な基盤を持って競合他社に対して一貫した優れたパフォーマンスに到達できる可能性がある。市場や競争条件に応じて、実践において各基本戦略（コストリーダーシップまたは差別化）にどの程度の優先順位を与えるべきかについて、ハイブリッド戦略を調整する必要がある。
脚注
参考文献 Michael E. Porter, Free Press, New York, 1980.
関連文献 Critique of generic strategies and their limitations, including Porter - "Generic strategies: a substitute for thinking?" Orcullo Jr., N. A., Fundamentals of Strategic Management
関連項目 経営戦略 経営戦略論 バリュー・チェーン（価値連鎖モデル） 競争政策 コスト・リーダーシップ戦略 差別化戦略 集中戦略
外部リンク