Kapabilitetsledelse i næringslivet er en tilnærming til ledelse av en organisasjon, typisk en forretning eller et firma, basert på teorien om firmaet som en samling av kapabiliter som kan benyttes for å få inntekter i et marked og konkurrere med andre fima i bransjen. Kapabilitetsledelse søker å administrere kapabiliteter innenfor et firma for å sikre sin posisjon i bransjen og dens løpende lønnsomhet og overlevelse. Det er en helhetlig (hollistisk) tilnærming til å aktivere potensialet hos ansatte. Eksempler på mønsterpraksis fra klassiske tilnærminger inkluderer kontinuerlig forbedringsprosess, idehåndtering, innovasjonsledelse eller et forslagsystem i selskapet.
Før fremveksten av kapabilitetsledelse var ressursbasert perspektiv (som kommer fra rikardiansk økonomi) en dominerende teori for å forklare eksistensen av og konkurranseposisjonen til firmaer. Den grunnleggende tesen i denne teorien er at firmaer henter sin lønnsomhet fra deres kontroll over ressursene, og er i konkurranse om å sikre kontroll over ressursene. Den kanskje mest kjente redegjørelsen for det ressursbaserte perspektivet anvendt på firmaet kommer fra en av det viktigste opphavspersonene, økonomen Edith Penrose.
Kapabilitetsledelse kan betraktes som både en utvidelse og et alternativ til det ressursbaserte perspektivet som hevder at det ikke er kontroll over fysiske ressurser som er grunnlaget for lønnsomheten til et firma, men at firmaer (såvel som individer) konkurrerer om å kunne skape og anvende kunnskap.Leonard, 1998 I henhold til denne tesen konkurrerer kort sagt ikke virksomheter på grunnlag av kontroll over ressurser, men på grunnlag av overlegen kunnskap. Denne kunnskapen er innebygd i firmaets kapabiliteter, altså dets evner til å gjøre ting som anses som verdifulle (i og av markedet).
Kapabilitetsledelse fokuserer også på forbedring av: Prosess: Økt effektivitet Produkt Produktforbedring, produktnyhet Tjeneste: Nye tjenester, justering av tjenesteprosesser
Samt forbedring av: Organisasjon: Ytre utseende, atferd eller kulturendring
Prosessen for å finne forslag til forbedringer gjøres syklisk og støttes metodisk. Syklisk innebærer her å sikre en kontinuerlig generering av forslag til forbedringer, mens metodisk innebærer utvikling av forbedringsforslag.
Typer forretningskapabiliteter Dorothy Leonard definerer tre typer forretningskapabiliteter som et firma kan ha: Kjernekapabiliteter, muliggjørende kapabiliteter og tilleggskapabiliteter.
Kjernekapabiliteter er definert som de som er bygget opp over tid, som ikke enkelt kan imiteres, og som derfor utgjør et konkurransefortrinn for et firma. De er forskjellige fra de andre typene kapabiliteter og tilstrekkelig overlegne lignende kapabiliteter i konkurrerende organisasjoner til å gi et bærekraftig konkurransefortrinn. Det antydes at slike kjernekapabiliteter er et produkt av vedvarende organisatorisk læring over lang tid.
Supplerende kapabiliteter er definert som de som tilfører verdi til kjernekapabilitetene, men som kan imiteres.
Muliggjørende kapabiliteter er definert som de som er nødvendige, men ikke tilstrekkelige i seg selv for at et selskap skal skille seg ut som konkurransedyktig. Med andre ord er muliggjørende kapabiliteter de som et firma må gjøre for å støtte for sin normale drift og kjernekapabiliter, men som ikke i seg selv er kjernekapabiliterer (fordi de kan imiteres, utvikles raskt eller ikke vil være veldig forskjellige fra konkurrentenes kapabiliteter). Muliggjørende kapabiliter skiller seg fra tilleggskapabiliteter ved at de kreves, men ikke nødvendigvis tilfører verdi til kjernekapabilitetene.
En forretningskapabilitet er hva et selskap trenger for å utføre sin forretningsstrategi (for eksempel legge til rette for elektronisk betaling, skreddersy løsninger på salgsstedet, demonstrere produktkonsepter for kunder, kunne kombinere elastiske og ikke-elastiske materialer side om side, et cetera).
En annen måte å tenke på en kapabilitet er at det er en samling av mennesker, prosess og teknologi for et bestemt formål.Ric Merrifield, Jack Calhoun and Dennis Stevens "The Next Revolution in Productivity", (Harvard Business Review, June, 2008)
Kapabilitetsledelse er aktiv ledelse over tid av porteføljen av kapabiliteter i et firma, hvilket innebærer utvikling og avskrivninger som bevisst respons på endringer i forretningsmiljøet.
Kapabilitetsledelse er en tilnærming som bruker organisasjonens kundeverdiforslag for å etablere resultatmål for kapabiliteter basert på verdibidrag. Dette bidrar til å fjerne ineffektivitet i kapabiliteter som bidrar til lav kundepåvirkning og fokuserer effektivitet i områder med høy økonomisk innflytelse mens man bevarer eller investerer i kapabiliteter for vekst.
Distinkte kapabiliteter Oxford-økonomen John Kay definerer distinkte kapabiliteter som de kapabilitetene som et firma har som andre firmaer ikke kan replikere selv etter at de har innsett fordelene det å eie denne kapabiliteten gir. Disse distinkte kapabilitetene er kilden til overlegen ytelse hos vellykkede firma. Kay sine distinkte kapabiliteter kan kanskje sammenlignes med Leonard sine kjernekapabiliteter hvis er nær umulige å etterligne og er oppnådd gjennom stor innsats. Kay går imidlertid lengre med å argumentere for at dersom kapabiliteten skal være virkelig særegen og grunnlaget for et konkurransefortrinn, så må den også oppfylle de to ytterlige kriteriene bærekraftighet og hensiktsmessighet.
Bærekraft refererer til at firmaet opprettholder særegenheten og overlegenheten til kapabiliteten sammenlignet med andre firmaer til tross for deres innsats for å etterligne eller replikere den. En tilnærming til bærekraft er at firmaet utvikler kapabiliteten raskere enn konkurrentene gjennom læring og innovasjon.
Hensiktsmessighet refererer til at firmaet sikrer fordelene ved kapabiliteten eller utøvelsen av kapabiliteten for sin egen del i motsetning til de fordelene som tilfaller firmaets kunder, dets stab (ledere eller ansatte), eller dets aksjonærer, regulatorer eller andre interessenter. Immaterialrett er et middel for å sikre hensiktsmessighet.
På grunnlag av analyse av empiriske data om resultatene til selskaper argumenterer Kay for at det bare er noen få typer distinkte kapabiliteter som oppfyller tilleggskriteriene. Tre av disse sies å gjenta seg i analyser: Innovasjon, arkitektur og omdømme. Disse blir kort diskutert nedenfor.
Kapabilitet eller kompetanse I 1990-utgaven av Harvard Business Review publiserte Gary Hamel og C.K. Prahalad en artikkel med tittelen The Core Competence of the Corporation som definerte begrepet kjernekompetanse. Kjernekompetansene identifiseres ved tre kriterier: 1) de er vanskelige for konkurrenter å etterligne 2) de gir et betydelig bidrag til en rekke av firmaets produkter (eller tjenester) de gir firmaet tilgang til flere markeder og 3) de gir et betydelig bidrag til den opplevde kundeverdien av produktene (eller tjenestene). Den (overlegne) konkurranseposisjonen til firmaets produkter (eller tjenester) i dets markeder antas å være et uttrykk for firmaets konkurransefortrinn. Hamel og Prahald hevder videre at kjernekompetanser er resultatet av "kollektiv læring på tvers av selskapet".
Siden publiseringen i HBR i 1990 har det vært aktiv debatt i den akademiske litteraturen om hvorvidt (begrepet) "kjernekompetanse" har samme betydning som kjernekapabiliteter. Flere forfattere anser at begrepene er like, at forskjellene er rent terminologiske, og at begrepene brukes om hverandre. Andre derimot insisterer på at det er et vesentlig skille. Gitt likhetene i definisjonene deres kan det være rimelig å anta at de er det samme. Imidlertid var hverken Leonard eller Hamel og Prahalad (ei heller Kay) filosofisk presise nok i sine definisjoner og redegjørelser for begrepene til at identitetene endelig kunne etableres. Et rimelig synspunkt er at "kjernekompetanse" er et syn på "kjernekapabiliteter" fra et kunde- og produktperspektiv, mens "kjernekapabiliteter" er et syn på "kjernekompetanse" fra perspektivet om kunnskap og ferdigheter, og ansatte og leverandører, i firmaer. Dette kan gjenspeile de filosofiske ulikhetene til deres respektive institusjoner.
Andre, som Max Boisot, mener at kompetanse er et mål på ytelsesnivået i en kapabilitet, eller at kompetanse er et mye smalere konsept enn kapabilitet. Derfor kan et firma ha høy eller lav kompetanse i en bestemt, tenkt, abstrakt kapabilitet. Det er noen bevis på at daglige ledere ofte ikke klarer å sette pris på subtiliteten i definisjonen av "kjernekompetanse" og overvurderer graden av firmaets kompetanse i allmenne kapabiliteter. Følgelig overidentifiserer de "ting firmaet er gode på" som kjernekompetanser, hvilket kommer i konflikt med kriteriet for distinkthet for en kjernekapabilitet (og/eller kriteriet om at kjernekompetanser og kjernekapabiliteter skal være vanskelige etterligne). Derfor kan noen ting ledere feilaktig identifiserer som "kjernekompetanser" mer presist betraktes som muliggjørende eller supplerende kapabiliteter.
Når man bruker begrepene "kjernekompetanse" eller "kjernekapabilitet" bør akademikere og utøvere være tydelige og presise med hensyn på deres tilsiktede semantikk for disse tvetydige begrepene.
Struktur av en kapabilitet eller dimensjoner av en kjernekapabilitet Leonard analyserte (forretnings-) kapabiliteter sin natur, og konkluderte med at kjernekapabilietene "består av minst fire gjensidig avhengige dimensjoner" (s. 19) som følger:
Fysiske tekniske systemer: Maskiner, databaser, programvaresystemer, et cetera. Ledelsessystemer: Systemer for ledelse av driften, herunder drift av tekniske systemer. Ferdigheter og kunnskap (-ssystemer): Systemer for opprettholdelse av personlige og lagferdigheter og -kunnskap. Verdier og normer: Systemer for regulering av atferd og mål i organisasjoner.
Rundt dette komplekset av systemer som realiserer en kjernekapabilitet plasserer Leonard en sløyfe kalt "kapabilitetskapende aktiviteter "som omfatter "delt problemløsing" og omfatter nåtid, fremtid, interne og eksterne perspektiver. Denne utviklingssløyfen for kapabiliteter betraktes som et system for organisatorisk læring (kunnskapsskapende og kunnskapsdiffuserende aktiviteter) og består av følgende aktiviteter:
Problemløsing (i konteksten av dagens situasjon) Implementering og integrering (i den intern konteksten) Eksperimentering (i kontekst med fremtiden) Importere kunnskap (fra den eksterne konteksten)
Disse aktivitetene danner imidlertid ikke en enkel syklus eller sekvens og kan utføres i hvilken som helst rekkefølge og med flere i "parallell" rundt en en hvilken som helst kapabilitet. Det er disse kunnskapsskapende og kunnskapsdiffuserende (eller kunnskapsinnhentende og kunnskapsdelende) aktivitetene som gjør kapabiliteten dynamisk (endrer seg over tid) i Leonard-modellen.
Det er tydelig at Leonard antar et system-av-systemer-perspektiv på organisasjons-, forretnings- eller virksomhetskapabiliteter, og dette etablerer en kobling til forestillingen om en kapabilitet i systemteknikk. Gitt at Leonard-modellen for en kapabilitet inneholder elementer av ferdigheter og kunnskap, og er adaptiv og intelligent med tanke på import av kunnskap fra den eksterne konteksten, eksperimentering og problemløsing, mens den beveger seg fra nåtid til fremtid, kan den betraktes som en intelligent komplekst adaptivt system av systemer (intelligent complex adaptive system-of-systems, ICASOS) -modell av en virksomhet eller et firma. Merk at kunnskapen som er skapt og spredt i Leonard-modellen er organisatorisk kunnskap (ikke personlig kunnskap) og knowhow (ikke knowthat) som er ofte også er taus kunnskap.