David Vélez (Medellín, Colômbia, 1982) é um banqueiro, e empresário colombiano. Ele é fundador e CEO do Nubank, além de presidente do conselho de administração.
Biografia
David passou parte da infância na Colômbia durante um período marcado pela violência e pela influência dos cartéis, antes de sua família se mudar para a Costa Rica. Ele cresceu vendo o pai administrar uma pequena fábrica, absorvendo a ética de construir algo próprio e a liberdade que vinha com isso. Sonhava com Stanford e o Vale do Silício não apenas por prestígio, mas porque representavam o lugar onde coisas ambiciosas eram construídas. Seguiu a jornada improvável: estudou engenharia em Stanford, trabalhou com finanças em Nova York e voltou a Stanford para cursar business school com uma intenção clara: queria se tornar empreendedor, não passar a vida observando outras pessoas construírem.
Esse caminho teve um breve desvio pela Sequoia Capital. Ainda em Stanford, David foi recrutado para ajudar a Sequoia a explorar o mercado da América Latina e a possibilidade de abrir um escritório no Brasil. O trabalho o colocou no centro de uma região em que acreditava profundamente e lhe deu uma visão de perto do ecossistema de startups, da lógica dos investidores e da escala de oportunidade do mercado. Mas, no fim de 2012, após anos de trabalho, a Sequoia decidiu não seguir adiante com um escritório no Brasil. David poderia ter voltado para a Califórnia e continuado investindo. Em vez disso, escolheu o caminho mais incerto. Permaneceu no Brasil, decidiu que não queria mais ser investidor e usou essa mudança abrupta como a abertura para finalmente construir algo do zero.
Nubank Depois de se mudar para o Brasil, David tentou abrir uma conta bancária e se viu preso em um processo burocrático, intimidador e absurdamente lento: portas à prova de balas, guardas armados, formulários, atrasos e cinco meses para fazer algo básico. A experiência não foi apenas inconveniente. Ela expôs um sistema construído com pouca consideração pelo cliente, cobrando algumas das maiores tarifas e taxas de juros do mundo enquanto oferecia muito pouca dignidade em troca. Essa foi a faísca. David conectou essa dor ao que havia visto na adoção dos celulares, no comportamento da internet e na possibilidade ainda inexplorada de construir uma instituição financeira totalmente digital e obcecada pelo consumidor. O Nubank começou ali: da experiência pessoal, da clareza e da crença de que um modelo diferente era possível.
David então fez o que grandes fundadores fazem quando entendem tanto a escala da oportunidade quanto os limites do próprio perfil: construiu pela complementaridade. O feedback da Sequoia foi direto. Ele não era brasileiro, não era falante nativo de português, nunca havia trabalhado dentro de um banco brasileiro, nunca havia construído um negócio de crédito e queria construir uma empresa de tecnologia sem ser um tecnólogo tradicional. A conclusão não foi que ele deveria parar. Foi que precisava construir um time forte o suficiente para fechar essas lacunas. David levou isso a sério e se tornou, segundo suas próprias palavras, “extremamente focado” em encontrar dois cofundadores que pudessem completar a empresa que havia imaginado.
Cristina Junqueira foi a primeira dessas escolhas . Ela havia passado anos dentro de um dos maiores bancos incumbentes do Brasil, onde viu de perto quão pouco a perspectiva do cliente importava e quão difícil era criar algo genuinamente atraente a partir de dentro. Quando conheceu David, já estava frustrada tentando promover mudanças orientadas ao cliente dentro de uma grande instituição. O que David descreveu a ela — um mundo em que tecnologia, design e dados poderiam melhorar radicalmente os serviços financeiros — pareceu imediatamente certo. Ela trouxe não só um profundo conhecimento bancário, mas uma força incomum de personalidade, intensidade e amplitude. Conseguia atuar em produto, marca, experiência do cliente e go-to-market. David percebeu isso com clareza e apostou nela cedo.
Edward Wible foi o segundo. Ele não era o cofundador técnico convencional que muitos investidores esperavam ver no papel. Mas David reconheceu nele exatamente o que importava para uma empresa que pretendia construir, e não apenas criar: ambição, profundo instinto técnico, velocidade incomum de aprendizado e disposição para se comprometer totalmente com uma missão improvável. Ed viria a construir a espinha dorsal tecnológica que fez do Nubank uma empresa digital-first desde o primeiro dia. Sua presença desde o início, assim como a de Cristina, refletiu algo fundamental sobre o julgamento de David como fundador: ele estava disposto a tomar decisões contrárias ao consenso sobre talentos quando a pessoa correspondia à missão.
O primeiro escritório do Nubank refletia o espírito da empresa: uma casa modesta, não um monumento. Candidatos apareciam esperando algo mais polido e, em vez disso, encontravam um time tentando construir um banco do zero em condições que pareciam quase improvisadas. Esse era o ponto. O Nubank nunca foi construído em torno de aparência. Foi construído em torno de pessoas inquietas o suficiente para provar que havia um jeito melhor.
O Nubank foi lançado publicamente em abril de 2014. A demanda inicial foi mais lenta do que esperavam, até que os clientes começaram a vivenciar como era o Nubank. Uma avaliação entusiasmada de uma publicação desencadeou uma corrida de demanda. Logo, o cartão roxo, tão visualmente diferente de tudo o mais no mercado, tornou-se um objeto de aspiração. O crescimento acelerou. Mas, ainda mais importante do que o crescimento, era a filosofia por trás dele: o Nubank não queria que os clientes apenas o preferissem. Queria que os clientes o amassem fanaticamente. Em uma categoria associada à ansiedade, confusão e resignação, David insistiu em construir uma empresa que despertasse a emoção oposta.
Esse amor do cliente não era um slogan. Tornou-se um princípio operacional. Uma história interna capturou a cultura com precisão: quando o Nubank descobriu que alguns clientes haviam se tornado mais lucrativos porque a empresa não havia enviado um lembrete de pagamento, o time não celebrou a renda extra. Pediu desculpas e reverteu as cobranças. Essa escolha dizia tudo sobre o tipo de empresa que David queria construir. Era uma empresa que tratava os clientes com justiça mesmo quando a justiça custava dinheiro. Com o tempo, isso se tornou uma das vantagens estratégicas mais profundas do Nubank.
Outro momento fundamental aconteceu em 2016, quando uma proposta de mudança regulatória ameaçou forçar o Nubank a manter bilhões em capital de giro da noite para o dia. Novamente, a empresa enfrentou um momento de vida ou morte. E, novamente, David escolheu a transparência em vez do teatro. Em uma celebração da empresa, em vez de dizer aos funcionários que tudo estava sob controle, ele contou a verdade: a ameaça era real, o desfecho era incerto e o time trabalharia durante o fim de semana para resolver o problema. Essa decisão estava profundamente alinhada com os valores que ele havia estabelecido desde o início. Os funcionários eram tratados como donos. Os clientes, por sua vez, responderam como parceiros. Quando a notícia se tornou pública, milhares de usuários se mobilizaram online em defesa do Nubank, pressionando reguladores a não matar uma das primeiras fontes reais de concorrência que haviam visto em anos. Na segunda-feira, a ameaça havia sido retirada. A empresa sobreviveu, e a tese de David foi reforçada: se você realmente constrói para os clientes, eles às vezes se tornam seus defensores mais fortes.
A partir daí, a expansão do Nubank para uma plataforma financeira mais ampla e para novas geografias seguiu a mesma lógica central: manter-se próximo do cliente, buscar excelência em regulação em vez de tentar evitá-la e seguir construindo por convicção, e não por modismo. Uma nova licença no Brasil abriu o caminho para débito e poupança. A expansão para México e Colômbia estendeu a missão para além de um único mercado.
Agora, a empresa está se preparando para desafiar novos mercados combinando tecnologia, design, obsessão pelo cliente e convicção de negócio. A empresa cresceu, abriu capital e se expandiu além das fronteiras, mas, no enquadramento do próprio David, ainda está longe do fim da jornada. Ainda está no começo. É isso que dá energia a essa história. O Nubank não foi construído para se tornar um banco melhor. Foi construído para provar que os serviços financeiros podem ser reimaginados — primeiro no Brasil, depois por toda a América Latina e, por fim, globalmente.
Vélez Vélez Vélez Vélez Vélez Categoria:Pessoas do Nubank