O desempenho no trabalho avalia se uma pessoa executa bem um trabalho. O desempenho no trabalho, estudado academicamente como parte da psicologia industrial e organizacional, também faz parte da gestão de recursos humanos. O desempenho é um critério importante para resultados e sucesso organizacionais. John P. Campbell descreve o desempenho no trabalho como uma variável de nível individual, ou algo que uma única pessoa faz. Isso o diferencia de construções mais abrangentes, como desempenho organizacional ou desempenho nacional, que são variáveis de nível superior.Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc.Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance: In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pp. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass.
Recursos Existem várias características-chave na conceituação de Campbell sobre desempenho no trabalho que ajudam a esclarecer o que significa desempenho no trabalho.
Resultados Primeiro, Campbell define desempenho como comportamento, algo que é feito por um funcionário. Esse conceito diferencia o desempenho dos resultados. Os resultados resultam parcialmente do desempenho de um indivíduo, mas também são o resultado de outras influências. Em outras palavras, existem mais fatores que determinam os resultados do que apenas os comportamentos e ações de um funcionário.
Campbell permite exceções ao definir desempenho como comportamento. Por exemplo, ele esclarece que o desempenho não precisa ser uma ação diretamente observável de um indivíduo. Pode consistir em produções mentais, como respostas ou decisões. No entanto, o desempenho precisa estar sob o controle do indivíduo, independentemente de o desempenho do interesse ser mental ou comportamental.
A diferença entre ação controlada individual e resultados é melhor transmitida através de um exemplo.Em um trabalho de vendas, um resultado favorável é um certo nível de receita gerado com a venda de algo (mercadoria ou algum serviço, como seguro). A receita pode ser gerada ou não, dependendo do comportamento dos funcionários. Quando o funcionário executa bem esse trabalho de vendas, ele pode mover mais mercadorias. No entanto, alguns fatores que não sejam o comportamento dos funcionários influenciam a receita gerada. Por exemplo, as vendas podem cair devido a condições econômicas, mudanças nas preferências do cliente, gargalos na produção etc. Nessas condições, o desempenho dos funcionários pode ser adequado, mas as vendas podem permanecer baixas. O primeiro é o desempenho e o segundo é a eficácia desse desempenho. Pode-se separar esses dois porque desempenho não é o mesmo que eficácia.Campbell, J.P., Dunnette, M.D., Lawler, E.E., & Weick, K.E. (1970). Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Outra construção intimamente relacionada é a produtividade.Campbell, J.P., & Campbell, R.J. (1988). Productivity in Organizations: New perspectives from industrial and organizational psychology. San Francisco: Jossy-Bass. Pode-se pensar em produtividade como uma comparação da quantidade de eficácia que resulta de um certo nível de custo associado a essa eficácia. Em outras palavras, efetividade é a razão entre produtos e insumos — sendo esses insumos esforço, custos monetários, recursos etc.
Utilitário, outra construção relacionada, é definida como o valor de um nível específico de desempenho, eficácia ou produtividade.Utilitários de desempenho, eficácia e produtividade são julgamentos de valor.
Relevância da meta organizacional Outra característica importante do desempenho no trabalho é que ele deve ser relevante para os objetivos. O desempenho deve ser direcionado para as metas organizacionais relevantes para o cargo ou função. Portanto, o desempenho não inclui atividades em que o esforço é gasto para alcançar as metas periféricas. Por exemplo, o esforço envidado em direção ao objetivo de começar a trabalhar no menor período de tempo não é desempenho (exceto quando se trata de evitar atrasos).
Multidimensionalidade Apesar da ênfase na definição e previsão do desempenho no trabalho, não é uma construção unificada. Existem muitos trabalhos, cada um com diferentes padrões de desempenho. Portanto, o desempenho no trabalho é conceitualizado como uma construção multidimensional que consiste em mais de um tipo de comportamento. Campbell (1990) propôs um modelo de oito fator de desempenho com base na analítica fatorial de pesquisa que tenta capturar dimensões do existente desempenho no trabalho (em maior ou menor grau) em todos os postos de trabalho.
O primeiro fator são os comportamentos específicos da tarefa, que incluem aqueles que um indivíduo realiza como parte de um trabalho. São as principais tarefas substantivas que delineiam um trabalho de outro. Por outro lado, comportamentos não específicos à tarefa, o segundo fator, são aqueles que um indivíduo é obrigado a adotar e que não pertencem apenas a um trabalho específico. Voltando ao vendedor, um exemplo de um comportamento específico da tarefa seria mostrar um produto a um cliente em potencial. Um comportamento não específico da tarefa de um vendedor pode estar treinando novos membros da equipe. As tarefas de comunicação escrita e oral referem-se a atividades nas quais o titular é avaliado, não necessariamente no conteúdo de uma mensagem, mas na capacidade com que ele entrega a comunicação. Os funcionários precisam fazer apresentações orais e escritas formais e informais para vários públicos em muitos empregos diferentes na força de trabalho. O desempenho de um indivíduo também pode ser avaliado em termos de esforço, diariamente, ou quando há circunstâncias extraordinárias. Esse fator reflete o grau em que as pessoas se comprometem com as tarefas do trabalho. O domínio de desempenho também pode incluir um aspecto da disciplina pessoal. Espera-se que os indivíduos estejam em conformidade com a lei, não abusem do álcool etc. Nos trabalhos em que as pessoas trabalham em estreita colaboração ou são altamente interdependentes, o desempenho pode incluir o grau em que uma pessoa ajuda os grupos e seus colegas. Isso pode incluir agir como um bom modelo, treinar, dar conselhos ou ajudar a manter os objetivos do grupo. Muitos empregos também têm um componente de supervisão ou liderança. O indivíduo será encarregado de realizar muitas das coisas delineadas sob o fator anterior e, além disso, será responsável por distribuir recompensas e punições. Esses aspectos do desempenho acontecem de maneira cara a cara. O desempenho gerencial e administrativo envolve os aspectos de um trabalho que servem ao grupo ou organização, mas não envolvem supervisão direta. Uma tarefa gerencial seria definir uma meta organizacional ou responder a estímulos externos para ajudar um grupo a atingir suas metas. Além disso, um gerente pode ser responsável por monitorar o progresso individual e do grupo em direção às metas e monitorar os recursos organizacionais.
Outra taxonomia do desempenho no trabalho foi proposta e desenvolvida para a Marinha dos EUA por Murphy (1994). Esse modelo é significativamente mais amplo e divide o desempenho em apenas quatro dimensões.
Os comportamentos orientados a tarefas são semelhantes aos comportamentos específicos de tarefas no modelo de Campbell. Essa dimensão inclui as principais tarefas relevantes para o trabalho de alguém. Os comportamentos orientados interpessoalmente são representados por qualquer interação que o funcionário focal tenha com outros funcionários. Estes podem ser relacionados à tarefa ou não relacionados à tarefa. Essa dimensão diverge da taxonomia de Campbell porque inclui comportamentos (conversa fiada, socialização etc.) que não estão direcionados ao objetivo de uma organização. Comportamentos de inatividade são comportamentos nos quais os funcionários se envolvem durante seu tempo livre, no trabalho ou fora do local. Comportamentos de tempo ocioso que ocorrem fora do local são considerados apenas o desempenho no trabalho quando subsequentemente afetam o desempenho no trabalho (por exemplo, comportamentos externos que causam absenteísmo). Comportamentos destrutivos / perigosos.
Além desses modelos que dividem o desempenho em dimensões, outros identificaram diferentes tipos de comportamentos que compõem o desempenho.
Tipos Outra maneira de dividir o desempenho é em termos de tarefas e comportamentos contextuais (cidadania e contraproducentes).Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pp. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass. Enquanto o desempenho da tarefa descreve comportamentos obrigatórios, comportamentos contextuais são comportamentos que não cumprem aspectos específicos da função exigida pelo trabalho. Os comportamentos de cidadania são definidos como comportamentos que contribuem para os objetivos da organização por meio de seus efeitos nas condições sociais e psicológicas. Comportamentos contraproducentes, por outro lado, são ações intencionais de funcionários que contornam os objetivos da organização.Sackett, P. R., & DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D. Ones, H. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work, and organizational psychology (Vol. 1, pp. 145–164). London, UK: Sage.
Determinantes Campbell (1990) também sugeriu determinantes dos componentes de desempenho. As diferenças individuais no desempenho são uma função de três determinantes principais: conhecimento declarativo, conhecimento processual e habilidade e motivação.
O conhecimento declarativo representa o conhecimento dos requisitos de uma determinada tarefa. Por exemplo, o conhecimento declarativo inclui o conhecimento de princípios, fatos, idéias etc.
Se o conhecimento declarativo é saber o que fazer, o conhecimento procedimental e a habilidade são saber como fazê-lo. Por exemplo, conhecimento processual e habilidade incluem habilidade cognitiva, habilidade perceptiva, habilidade interpessoal etc.
O terceiro preditor de desempenho é a motivação, que se refere a "um efeito combinado de três comportamentos de escolha - escolha para gastar esforço, escolha do nível de esforço para gastar e escolha para persistir na despesa desse nível de esforço" (Campbell, 1990 ) Reflete a direção, intensidade e persistência de comportamentos volitivos.Dalal, R. S. & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge. Campbell (1990) enfatizou que a única maneira de discutir a motivação como determinante direto do comportamento é como uma ou mais dessas opções. (Veja também Motivação para o trabalho.)
Campbell (1990) também mencionou vários parâmetros de desempenho que podem ter implicações importantes para o ambiente de desempenho no trabalho e devem ser investigados por psicólogos industriais e organizacionais.
O primeiro é a distinção entre velocidade e precisão. Essa distinção é semelhante à entre quantidade e qualidade.Lawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey, C.A: Brooks/Cole. Questões importantes que devem ser consideradas incluem: qual é a mais valorizada pela organização, velocidade maximizada, precisão maximizada ou algum equilíbrio entre as duas? Que tipo de troca um funcionário deve fazer? A última pergunta é importante porque velocidade e precisão para a mesma tarefa podem ser independentes uma da outra.