Расчёт себестоимости по видам деятельности () — метод учёта затрат, который заключается в идентификации процессов (видов деятельности) внутри фирмы и распределении затрат пропорционально их использованию в различных процессах. В отличие от традиционных методов расчета себестоимости, эта методика также преобразует накладные (постоянные) затраты в прямые (переменные).

Методология

Основа В традиционных методиках учета, накладные затраты распределяются на результаты пропорционально условным величинам. Например, затраты на содержание производственного оборудования могут распределяться по видам продукции пропорционально объему выпуска (несмотря на то, что фактически разное время работы оборудования, разное количество переналадок могло быть затрачено не только на разные виды продукции, но и даже на разные партии).

В противовес таким подходам, Activity-Based Costing предложил распределять затраты пропорционально так называемым «драйверам» — показателям реального использования затрат в разных процессах. Драйверами могут быть: часы работы оборудования; количество произведенных переналадок и другие физические величины, отражающие физические процессы использования ресурсов. Общая схема учета по ABC выглядит так (пример на рис. 1-2):

Вначале выделяются драйверы затрат в компании (составляется классификация драйверов) для каждого класса затрат. Классом затрат в данном случае обычно является конкретный ресурс / однотипный вид ресурсов, используемых в компании / элемент затрат / статья затрат, сформулированная с высокой степенью детализации / услуга или вид услуги (например: амортизация конкретного станка или определенного типа станков; труд определенной категории работников; «затраты на переналадку»; амортизация или стоимость аренды определенного помещения и т. д.) Замеряются объемы использования драйвера на каждый процесс Элемент затрат распределяется пропорционально драйверу на каждый процесс Затраты процессов переносятся на их результаты (выпущенную продукцию, услуги)

Возможные усложнения В базовом виде ABC применяется для основного производства — чтобы, по аналогии с переменными затратами, распределять другие производственные затраты, не являющиеся в полной мере переменными (например, амортизация и аренда оборудования, его переналадка), пропорционально их использованию в производстве разных видов изделий / партий продукции.

Тем не менее, известны случаи, когда на практике, по мере построения системы ABC, она усложняется, и предпринимаются попытки выстраивать многоуровневые зависимости между драйверами. Например, в дополнение к затратам основного производственного подразделения, на его процессы могут пропорционально распределяться затраты вспомогательных производственных подразделений (см. рис. 3).

Также ABC может применяться и для других процессов компании, не относящихся к основному производству. Например, система ABC иногда применяется в складской логистике — для распределения затрат склада на процессы хранения различных видов и партий сырья, материалов и товарной продукции. Реже ABC применяется к нематериальным процессам, для анализа распределения затрат между управленческими подразделениями.

История

Возникновение Одной из первых публикаций на тему ABC является книга G. Staubus «Activity Costing and Input-Output Accounting», написанная в 1971 году.

Тем не менее, считается, что первое формальное систематизированное описание ABC было дано авторами R. S. Kaplan и W. Bruns в книге «Accounting and Management: A Field Study Perspective» 1987 года.

Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC) В 2004 году была систематизирована методика TD ABC — вариация ABC-метода для случаев, в которых в качестве драйвера затрат используются показатели времени.

Проблема недоиспользованной мощности В базовой методологии ABC стоимость ресурса распределялась пропорционально фактическим объемам его использования, какими бы малыми они ни были. В дальнейшем, для решения этой проблемы, методология была расширена путем добавления в нее инструментов анализа неиспользованных мощностей (unused capacity)

Тем не менее, большинство публикаций и учебных курсов на тему ABC (в том числе, учебные программы CIMA) до сих пор представляют его в варианте без учета недоиспользованных мощностей.

Влияние на другие методологии В своем исходном виде, ABC противопоставляется"пространственным" группировкам затрат — в частности, учету по центрам затрат (Cost Center Accounting) и методологиям, разработанным на его основе, в том числе системе GPK (Grenzplankostenrechnung).

Тем не менее, в дальнейшем произошло его комбинирование с пространственными подходами. Так, в практических кейсах внедрения TD ABC применялось предварительное обобщение затрат по центрам затрат. К 2005 году была разработана модель комплексного комбинирования систем ABC и GPK.

В дальнейшем, ABC был частично использован (наряду с GPK) при развитии системы управленческого учета ресурсопотребления — RCA (), которая является наиболее поздней из известных комплексных систем управленческого учета затрат, разработанных к сегодняшнему дню.

Преимущества и недостатки В общем случае, преимуществами ABC считаются:

Более точное распределение накладных затрат на результаты Более глубокий анализ зависимостей внутри предприятия Лучшее выявление причин неэффективных затрат (как следствие предыдущего пункта)

Недостатками:

Высокие затраты на внедрение Высокий риск допустить ошибки при внедрении и высокая цена таких ошибок

Основными сложными и затратными процедурами являются: при внедрении ABC — правильное выделение драйверов затрат; при применении ABC — постоянное ведение учета драйверов (например, учет каждой переналадки с указанием информации о том, на какой вид продукции / на какую партию она выполнена).

Примеры

Пример распределения затрат на работы непрозводственного персонала по Time-Driven ABC Например, на предприятии внедряется два программных продукта. Первый — для управления производством в цехе, второй — для автоматизации продаж в отделе сбыта.

Оба продукта обслуживает один из четырех штатных программистов, с окладом 40 000 руб./мес.

Требуется рассчитать затраты на информатизацию производственных бизнес-процессов и процессов сбыта (при том, что три других программиста заняты другими процессами).

Драйвером затрат в этом случае руководство предприятия считает рабочее время. К концу месяца отчет показал, что 25 % рабочего времени программист затратил на работу с первым продуктом, 75 % — со вторым. Однако для работы программиста требовался не только его труд. Амортизация компьютера программиста составляет 2 000 руб./мес. Амортизация помещения, в котором располагается IT-отдел, составляет 12 000 руб./мес. Драйвером амортизации руководство считает площадь помещения, условно полагая, что каждый программист занимает равную площадь. Тогда мы можем суммировать затраты на один месяц работы программиста: 40 000 + 2 000 + (12 000 / 4) = 45 000 руб. Теперь распределяем эту сумму.

Получается: затраты на информатизацию производства: 45 000 × 0,25 = 11 250 руб.; затраты на информатизацию сбыта: 45 000 × 0,75 = 33 750 руб.

Особенности перевода На русском языке встречаются разные формулировки для обозначения Activity-Based Costing, в том числе:

ABC-метод AB-костинг ABC-костинг Учет затрат по видам деятельности Функционально-стоимостный анализ (ФСА) (корректность этого перевода можно поставить под сомнение, поскольку ФСА является отдельной дисциплиной и в зарубежных публикациях называется Functional Cost Analysis) Функциональный учет Учет затрат на основе видов деятельности

При этом буквально Activity-Based Costing означает «расчет затрат (себестоимости) на основе действий». Такая формулировка указывает на то, что основной задачей методики является не расчет себестоимости действий, а расчет себестоимости пропорционально действиям. Это важно, поскольку в фундаментальных публикациях по ABC-методу сами процессы (действия, виды деятельности) не рассматривались как конечные объекты для расчета себестоимости («костинга»), и предлагались лишь как вспомогательные объекты для промежуточной группировки затрат и нахождения максимально точных пропорций в целях расчета себестоимости выпущенной продукции.

Тем не менее, ABC стал одной из методологических основ для современных разработок по расчету себестоимости бизнес-процессов.

Связанные понятия и дисциплины Со временем выделились понятия:

Activity-Based Budgeting (бюджетирование на основе выделения видов деятельности) Activity-Based Management (управление на основе выделения видов деятельности)

Они отражают расширение методологии ABC — ее применение не только для учета уже понесенных затрат, но и для их планирования, и для управления ресурсами предприятия.

Другие особенности Традиционно ABC считается методом, применимым только для управленческого учета.

ABC обычно основывается на более точном и детальном анализе технологического процесса, в сравнении с традиционными методами управленческого учета. Выполняются попытки максимально точно отследить, как затраты, решение о которых принято до производства определенной единицы продукции (например, амортизация или стоимость аренды производственных или непроизводственных помещений, решение о строительстве / покупке / аренде которых было принято задолго до выпуска конкретной единицы продукции) технологически связаны с каждой единицей продукции. В связи с этим, ABC обычно рассматривается как метод распределения затрат в системе Absorbtion Costing.

По этой же причине считается, что ABC — это способ преобразования постоянных (долгосрочных) затрат в переменные.

Рассуждения о применимости

Менеджмент на основе хозяйственной деятельности Расчет себестоимости по видам деятельности (РСВД) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников.

Издержки, качество и временные затраты, как правило, характеризуют результаты любого процесса. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, — её нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель РСВД может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель РСВД является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей.

Однако определение издержек операционного процесса — это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. РСВД стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счёт более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей. Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшение производства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов.

Разработка деловой ситуации