Управление рисками организаций (Система управления рисками; ) — процесс, выполняемый советом директоров и другими сотрудниками, начинающийся с выработки стратегии и затрагивающий всю деятельность компании и направленный на обнаружение событий, которые могут оказать влияние на компанию, управление соответствующим риском и контроль аппетита к риску в рамках достижения целей компании.

Также ERM может характеризоваться как современная и интегрированная единая система управления (фреймворк) ключевыми рисками с целью достижения бизнес-целей, минимизации непредвиденной волатильности доходности и максимизации стоимости компании.

Мотивация для использования ERM Выделяется три основные причины для внедрения ERM.

Организационная эффективность В большинстве финансовых компаний в том или ином виде имеются функции риск-менеджмента и корпоративного контроля. Однако назначение в рамках ERM директора по рискам () позволяет создать нисходящую координацию этих функций и повысить их эффективность. Такой подход позволяет обрабатывать не только риски, специфические для бизнес-направлений, но и взаимосвязи между ними.

Отчётность При традиционном подходе сводная отчётность по рискам может быть искажена ввиду отсутствия ответственных за неё сотрудников: все бизнес-направления отвечают только за специфические для них риски.

ERM позволяет приоритизировать риски и объём раскрытия информации по ним в сводной отчётности, предоставляемой высшему руководству. По сути ERM позволяет ввести единую панель риск-индикаторов (), предоставляющую своевременную и компактную отчётность по ключевым рискам.

Эффективность бизнес-деятельности Внедрение ERM позволяет повысить эффективность бизнес-деятельности благодаря оптимизации бизнес-решений по размещению капитала, разработке продуктов и их прайсингу, а также M&A. Компании с ERM находятся в целом в более выгодном положении: единый фреймворк позволяет принимать более выгодные риски по сравнению с компаниями, использующими традиционный подход.

Директор по рискам

Позиция директора по рискам () была выделена в финансовых компаниях в начале 1990-х годов. CRO отвечает за централизованное управление рисками, получая отчётность от руководителей подразделений контроля кредитного, рыночного, операционного рисков, управления страхованием и портфелем. В свою очередь, CRO отчитывается перед CEO. Именно директор по рискам является ответственным за разработку и внедрение ERM-фреймворка с учётом всех необходимых рисков.

Создание стоимости с ERM ERM подразумевает управление рисками в рамках единого интегрированного фреймворка.

Макроуровень Преимуществом использования ERM на макроуровне является возможность достижения оптимального баланса между принятым риском и доходностью.

При допущении идеальных рынков стоимость капитала компании определяется недиверсифицируемым (систематическим) риском. Однако в реальности стоимость создаётся и уменьшением диверсифицируемого риска, специфического для конкретной компании. Например, компания может быть подвержена риску фондирования. В рамках единой стратегии ERM компания может захеджироваться от такого риска, тем самым поддержав выполнение своего стратегического плана.

Микроуровень Управление на микроуровне относится к оценке каждого проекта на предмет соответствия оптимальному соотношению риска и доходности. Децентрализация на этом уровне определяется двумя основными принципами:

Оценка каждого проекта должна выполняться с учётом его влияния на совокупный риск компании. Каждое бизнес-подразделение должно быть оценено на предмет своего вклада на совокупный риск компании.

Такая децентрализация на микроуровне приводит к следующим изменениям на уровне корпоративного риск-менеджмента:

Общее улучшение риск-культуры компании. «Персонализация» рисков: оценка KPI, основанная на уровне риска, служит стимулирующим фактором для менеджеров. Оценка специфических рисков выполняется наиболее компетентными в соответствующих бизнес-направлениях сотрудниками.

Компоненты ERM Качественный фреймворк ERM состоит из 7 основных компонентов:

Корпоративное управление () — совет директоров и руководство высшего звена должны выстроить организационные процессы и установить процедуры корпоративного контроля для эффективной оценки и управления риском в компании. Линейное управление () — выстраивание бизнес-стратегии в соответствии с общей корпоративной риск-стратегией. Управление портфелем () — агрегирование и диверсификация рисков, а также их мониторинг относительно заданных лимитов. Передача риска () — снижение/аутсорсинг нежелательных или концентрированных рисков, а также хеджирование рисков внутри портфеля. Аналитика риска () — количественная оценка подверженности риску для дальнейшего анализа и отчётности. Технологические и информационные ресурсы () — улучшение качества данных для оценки рисков. Управление отношениями с заинтересованными сторонами () — имеет важное значение для составления кредитных рейтингов, а также внешнего анализа деятельности компании и принятия кредитных решений.

Разработка и внедрение ERM Этапы разработки ERM:

Определение допустимого уровня риска. Определение уровня капитала компании, необходимого для поддержки текущего уровня бизнес-деятельности, в контексте установленного кредитного рейтинга. Определение оптимального соотношения капитала и риска при установленном кредитном рейтинге. Децентрализация определения соотношения капитала и риска посредством распределения капитала и системы мотивации менеджеров.

Этапы внедрения ERM: Определение и классификация рисков, которым подвержена компания. Разработка целостного метода оценки подверженности компании рискам, выявленным на первом этапе.

Примечания

Литература

Категория:Финансовый риск-менеджмент