Opierając się na wcześniejszych badaniach dotyczących Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja: Określenie wartości dla klienta (ang. ). Określenie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze, ma kluczowe znaczenie w tym modelu zarządzania, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie zwiększają wartości (marnotrawstwo). Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia. Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości (ang. ). Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności. W terminologii określane są one jako strumień wartości (ang. ). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Działania, które nie zwiększają wartości, muszą zostać wyeliminowane. Ciągły przepływ (ang. ). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw.