thumb|W jest stosowanych szereg narzędzi i technik. Celem TPM jest zapewnienie maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń thumb| () – narzędzie, od którego często zaczyna się wdrożenie thumb|Celem SMED jest maksymalne skrócenie czasu przezbrojeń maszyn thumb|Po ukazaniu się w 1996 książki Lean Thinking lean zaczął zyskiwać popularność w sektorach usługowych thumb|Programy sugestii pracowniczych są jednym z najstarszych narzędzi stosowanych w koncepcji lean thumb|Narzędzia lean są szeroko wykorzystywane m.in. przy optymalizowaniu logistyki wewnętrznej thumb|Przykład zarządzania wizualnego – kolorowe linie kierujące podróżnych do stacji kolejowej Warszawa Lotnisko Chopina, przystanków autobusowych i postojów taksówek na Lotnisku Chopina w Warszawie thumb|Kącik z zasobami potrzebnymi do utrzymania 5S, widoczna m.in. wizualizacja wyników audytów 5S oraz BHP w różnych obszarach przedsiębiorstwa thumb|Nadmierne zapasy są jednym z siedmiu pierwotnych rodzajów marnotrawstwa thumb|Mapa strumienia wartości thumb|Tablice z wynikami audytów 5S thumb|Tablica z wynikami kluczowych wskaźników efektywności (KPI) thumb|upright|Oznaczenie rur – przykład zastosowania zarządzania wizualnego Lean management, zwyczajowo lean (pol. szczupłe zarządzanie) – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która rozwinęła się na bazie zasad i narzędzi Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS).

Historia Koncepcja rozwinęła się na podstawie technik i rozwiązań organizacyjnych zastosowanych po raz pierwszy po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Pionierem nowego podejścia do wytwarzania, opartego na elastyczności, wysokiej jakości, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu, była spółka Toyota Motor Company. W literaturze anglojęzycznej jest on określany jako System Produkcyjny Toyoty (, ). Kluczową rolę w jego powstaniu i rozwijaniu odegrał Taiichi Ohno.

jest uznawany za jeden z przyczyn sukcesu rynkowego Toyoty, która z niewielkiej japońskiej spółki produkcyjnej stała się globalnym koncernem i jednym z największych producentów samochodów na świecie.

W latach 60. i 70. rozwiązania opracowane przez Toyotę zaczęły być kopiowane przez innych japońskich producentów aut takich jak Hino Motors, Daihatsu, Mazda i Nissan.

Przez lata nie był zauważany poza Japonią m.in. dlatego, że przez długi czas nie był formalnie udokumentowany. Pierwszy artykuł w języku angielskim o TPS ukazał się w 1977 w czasopiśmie „International Journal of Production Research”. Autorami byli czterej menedżerowie Toyoty. W artykule porównano m.in. wydajność pracy w jednej z fabryk Toyoty z wydajnością pracy w trzech fabrykach należących do jej konkurentów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Szwecji i Niemczech. Wydajność pracy w Toyocie okazała się być najwyższa, co zdaniem autorów było dowodem na skuteczność TPS. Duże znaczenie dla poznania zasad TPS miało uruchomienie w 1984 fabryki NUMMI we Freemont w stanie Kalifornia będącej Toyoty i koncernu General Motors.

Autorem pojęcia „szczupła produkcja” () był John Krafcik. Użył on tego określenia w artykule dotyczącym badania (), opublikowanym w 1988 w „Sloan Management Review”, dla skontrastowania systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyotę z tradycyjnym systemem produkcji masowej, charakteryzującym się obecnością buforów w procesach oraz wysokim poziomem zapasówJohn Krafcik, Triumph of the Lean Production System, "Sloan Management Review", Fall 1988, Vol. 30, Issue 1, s. 44.

Bardzo ważnym wydarzeniem dla popularyzacji szczupłego zarządzania było opublikowanie w 1990 przez grupę badaczy związanych z Massachusetts Institute of Technology (MIT) Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki The Machine That Changed the World (Maszyna, która zmieniła świat). Przedstawili w niej wyniki drugiego etapu programu badawczego IMVP realizowanego w latach 1985–1989 w sektorze motoryzacyjnym. Jego celem było wyjaśnienie różnic w poziomie produktywności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut, a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Badanie zostało zrealizowane na próbie 70 zakładów produkcyjnych. Zdaniem badaczy przyczyną wyższej konkurencyjności koncernów japońskich był nowy system produkcyjny opracowany przez Toyotę (to TPS był „maszyną” w tytule książki). Dzięki rozwijanym od lat 40. XX wieku rozwiązaniom organizacyjnym Toyota produkowała wysokiej jakości auta zużywając znacznie mniej zasobów niż jej konkurenci. Dwoma filarami TPS były: Just in Time – system dostaw dokładnie na czas, który umożliwił zastąpienie produkcji pchanej () wytwarzaniem w systemie ssącym (), gdzie każdy proces pobierał materiał z poprzedniego procesu tylko wtedy, kiedy występowała potrzeba zastąpienia zużytego materiału. To rozwiązanie gwarantowało, że przedsiębiorstwo produkowało wyłącznie to, na co był zgłaszany popyt, i tylko w potrzebnych ilościach. Jidoka (, pol. autonomizacja) – zaprojektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, który umożliwiał wykrywanie i eliminowanie błędów oraz odstępstw od przyjętych standardów.

Za Krafcikiem, badacze MIT nazwali TPS „szczupłą produkcją“ (), gdyż „zużywa ona mniej wszystkiego w porównaniu z produkcją masową – połowę ludzkiego wysiłku w fabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę pracy inżynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krótszym czasie”. Uznali jednocześnie, że jej zasady mogą być stosowane także przez przedsiębiorstwa poza Japonią.

Zasady TPS/ wykorzystuje koncepcja . Od lat 90. zaczęły być one wdrażane poza obszarami produkcyjnymi przedsiębiorstw oraz w podmiotach z sektorów nieprodukcyjnych.

Nazewnictwo pierwotnie był określany jako (), gdyż dotyczył zastosowania zasad i narzędzi Systemu Produkcyjnego Toyoty w przemyśle i procesach produkcyjnych. Po spopularyzowaniu tej koncepcji w innych sektorach słowo „manufacturing“ zaczęło być pomijane, i zamiast niego często używana jest nazwa skrócona − . Dla podkreślenia stosowania tej koncepcji w połączeniu z metodą six sigma stosowane są nazwy i . Połączenie z podejściem (stosowane najczęściej w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw) określane jest z kolei jako .

W literaturze spotyka się także dwa inne pojęcia związane z : („szczupłe przedsiębiorstwo”) – nazwa stosowana dla podkreślenia wdrożenia przez organizację szczupłego zarządzania w całym łańcuchu wartości, – synonim pięciu zasad szczupłego zarządzania Jamesa Womacka i Daniela Jonesa.

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania poza przemysłem również znalazło odzwierciedlenie w stosowanym nazewnictwie. Były to m.in.: sektory usługowe (), m.in. bankowość i usługi finansowe, hotele, restauracje oraz przewozy lotnicze, ochrona zdrowia (), logistyka () i łańcuchy dostaw (), budownictwo (), informatyka (), w szczególności produkcja oprogramowania (), szkolnictwo wyższe (), sektor publiczny ().

Dotyczyło to także zastosowania zasad szczupłego zarządzania w niektórych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, takich jak rachunkowość (), rozwój nowych produktów () i bezpieczeństwo i higiena pracy ().

Pojawiły się także nowe kierunki wykorzystania tej koncepcji, takie jak ograniczenie negatywnego oddziaływania organizacji oraz jej produktów i usług na środowisko ().

Zasady szczupłego zarządzania to koncepcja zarządzania mająca eliminować marnotrawstwo ze wszystkich procesów przy jednoczesnym maksymalizowaniu wartości dla klientów.

Opierając się na wcześniejszych badaniach dotyczących Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja: Określenie wartości dla klienta (ang. ). Określenie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze, ma kluczowe znaczenie w tym modelu zarządzania, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie zwiększają wartości (marnotrawstwo). Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia. Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości (ang. ). Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności. W terminologii określane są one jako strumień wartości (ang. ). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Działania, które nie zwiększają wartości, muszą zostać wyeliminowane. Ciągły przepływ (ang. ). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu (świadczeniu usługi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów. System ssący (ang. ). Produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez tworzenia zapasów i buforów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Zgłoszenie zapotrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu (produkcji „pchanej”), który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta (najczęściej na podstawie prognozowanego popytu). Dążenie do doskonałości (ang. ). Ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie (ang. , jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie na rozwój koncepcji , przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi.

Typy marnotrawstwa

Ważnymi celami TPS były redukcja kosztów oraz poprawa wydajności pracy. Środkiem do osiągnięcia tych celów było eliminowanie marnotrawstwa(mudy), czyli wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby nie dodając wartości.

W swojej książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale ProductionW wydaniu polskim zob.: Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy. Są to: nadprodukcja – wytwarzanie w oderwaniu od popytu (z wyprzedzeniem, tj. bez zamówienia klienta lub zapotrzebowania zgłaszanego przez kolejny proces, lub w większej ilości, niż jest to potrzebne) zbędny ruch – nadmierny ruch lub zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika, będący zwykle wynikiem niewłaściwej organizacji pracy i brakiem standardów oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn lub materiałów w procesie dodawania wartości zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie surowców i wyrobów gotowych nadmierne zapasy – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku i wyrobów gotowych wady – wadliwe produkty lub niewłaściwe wykonanie usługi nadmierne przetwarzanie – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości, a także wykorzystanie zbyt zaawansowanych w stosunku do potrzeb narzędzi i technologii

Rodzaje mudy opisane przez Ohno dotyczyły działalności produkcyjnej, jednak wraz z rozwojem koncepcji szczupłego zarządzania znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych. Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczęła być również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników.

Nauczenie wszystkich członków organizacji rozpoznawania i eliminowania marnotrawstwa jest kluczowym elementem koncepcji lean.

Korzyści Wdrożenie szczupłego zarządzania wzmacnia konkurencyjność organizacji. Do najważniejszych korzyści z wdrożenia należą: ograniczenie kosztów działalności,