La chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'un domaine d'activité stratégique (DAS), d'une entreprise ou d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou, de manière arbitraire, aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation.
Concept
Chaîne de valeur et activités de l'entreprise Déterminer la chaîne de valeur d'une entreprise peut se définir comme le fait d'étudier précisément les activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses fonctions clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel.
Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne de valeur :
Les activités principales ou de base : celles qui concourent directement à la création matérielle et à la vente du produit ; Les activités de soutien ou support : elles viennent en appui de l’activité principale et forment l’infrastructure de la firme.
Concernant sa chaîne de valeur, l'entreprise doit : Faire un diagnostic de l’avantage concurrentiel en identifiant la chaîne de valeur permettant d’être compétitif dans le secteur ; Cerner les atouts que la firme possède sur chaque activité et déterminer celles qui permettent de créer le plus de valeur pour le client. Cela doit également permettre d’affecter à chaque activité des coûts spécifiques ; Tenir compte du fait que la performance globale dépend de la performance de chaque activité, mais aussi de la performance des liaisons qui existent entre les activités.
La détermination de la chaîne de valeur fait office d'outil d’optimisation et d’analyse valeur/coût. C’est une méthode ouverte et qualitative laissant une grande place à l’interprétation, mais qui est lourde, longue à mettre en place et peu précise. Elle doit être cohérente avec les choix de structure, d’organisation, ou d’animation des hommes (conflits).
Stratégie de valeur de l'entreprise La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service. Elle résulte de différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution.
La chaîne de valeur doit permettre à une entreprise de construire son avantage concurrentiel (« i.e. un ensemble de caractéristiques ou d’attributs (pour un produit ou une marque) offrant une supériorité sur ses concurrents immédiats. Cette supériorité est une supériorité relative établie par référence aux concurrents les mieux placés sur le segment. »).
Chaque entreprise cherchera à obtenir dans la filière la position qui correspond aux activités lui permettant de maximiser sa valeur contributive, et en parallèle à s'organiser pour maximiser la chaîne de valeur interne de ses activités (voir fonctionnement et organisation de l'entreprise).
Types principaux de stratégie de valeur : une offre à des coûts inférieurs aux concurrents ; une offre possédant des caractéristiques uniques que les clients sont prêts à payer plus cher ; une offre s'adressant à un segment de marché spécifique très réduit dans le but de ne pas attirer la concurrence.
Enjeux
La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation, car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.
De manière générale, plus qu’une désindustrialisation, les pays occidentaux vivent aussi un renouvellement industriel. Celui-ci est nécessaire au vu de l’évolution des technologies et des conditions de la concurrence internationale. Il se traduit à l’échelle de la planète par une évolution des géographies économiques : rétraction des activités en crise, concentration des lieux de pouvoir (qu’il s’agisse des lieux de décision ou d’innovation) et diffusion des nouvelles activités. Mais la diffusion est uniquement basée sur la desserte de marchés locaux alors que les segments à maîtriser, l’innovation et les circuits de distribution, sont eux concentrés… Si une région économique les laisse partir, le pouvoir d’achat associé à ces activités finira par s’effriter et l’effet de taille de marché disparaîtra à terme : les effets cumulatifs propres à l’économie contemporaine peuvent aussi bien être vertueux que vicieux…
Une approche par filières chamboule donc les relations hiérarchiques que l’on est tenté de poser entre Centre et Périphérie. On observe dans l’ensemble des grandes régions économiques une répartition fonctionnelle (cadres vs ouvriers) apparente centre-périphérie, mais où les liens organiques dépassent le cadre régional. Ces liens se pensent au niveau des entreprises (groupes multinationaux) et un établissement de fabrication localisé en périphérie ne dépend pas nécessairement du centre géographiquement le plus proche. Des spécialisations locales peuvent naître d’un district local ou de l’implantation d’un grand groupe extérieur à la région économique considérée… Cela a deux conséquences : Un grand groupe est souvent la condition sine qua non du développement et du renouvellement des savoirs locaux, car cela leur fournit une assise et une ouverture au monde dont les districts locaux sont incapables seuls. Des activités peuvent alors être présentes en périphérie sans l’être au centre. Le centre, lui, dispose généralement de possibilités de financement, de réseaux d’affaires ou de capacités de recherche de plus grande ampleur. Il s’agit donc de construire des réseaux d’échange régionaux émancipés de la relation hiérarchique ‘grande’ région – ‘petite’ région, et de repérer les possibilités d’interaction et d’intégration des activités.
Ces deux points peuvent permettre de doter des territoires des moyens pour capter ou générer de l’activité économique : l’aménagement du territoire, qui passe de plus en plus par l’emploi, demande donc d’intégrer les logiques de l’entreprise dans la réflexion. Mais cette orientation doit être prise en conservant à l’esprit que l’objectif reste le territoire et les Hommes : il s’agit donc de ne pas confondre les fins et les moyens du développement économique local.
Caractéristiques d'une chaîne de valeur Dans la littérature économique, une chaîne de valeur, ou une filière, peut être définie comme un ensemble de produits (biens ou services) et de producteurs concourant à la desserte d’un marché. Ceux-ci sont organisés à l’échelle mondiale sous l’égide d’entreprises meneuses qui gouvernent l’ensemble de la chaîne : elles spécifient directement ou indirectement ce qui doit être produit, où et par qui. Ces entreprises arbitrent constamment entre l’internalisation et l’externalisation de la production et entre l’intégration et la désintégration spatiales (regroupement au même endroit de certains types de production ou au contraire leur éclatement). De nombreuses configurations peuvent ainsi apparaître, avec lesquelles les acteurs territorialisés doivent compter.
Gereffi, Humphrey et Sturgeon s'appuient sur trois courants de littérature, soit l’économie des coûts des transactions, les réseaux de production et les capacités technologiques et d’apprentissage au niveau de l'entreprise, pour identifier trois variables qui jouent un rôle important dans la gouvernance et le changement des chaînes de valeur mondiales : la complexité des transactions, la capacité à codifier les transactions et les capacités de l'approvisionnement de base. La théorie identifie cinq types fondamentaux de gouvernance de la chaîne de valeur, soit : la hiérarchie, la captivité, le relationnel, le modulaire et le marché, qui vont de la coordination explicite à l’asymétrie de puissance.
Porter précise que la chaine de valeur est le prisme principal à regarder afin de conserver son avantage concurrentiel : il ne s’agit pas pour la direction d’une entreprise de déterminer quel type fondamental de gouvernance s’applique selon l’industrie dans laquelle elle est active pour assurer le succès de celle-ci; chaque firme est libre de choisir son type de gouvernance et c’est ce choix qui représente la stratégie de la firme, l’emmenant à certains moments à se différencier de la compétition et du même coup participer à l’évolution de l’industrie.
Dans l'analyse des chaines de valeurs globales, l'accent est souvent mis sur les activités de développement, de production et de commercialisation qui sont les activités les plus concernées par l'internationalisation. En examinant l'évolution des stratégies de localisation et de propriété des entreprises multinationales, on constate que les processus décisionnels de plus en plus sophistiqués des dirigeants d'entreprises multinationales permettent une découpe plus fine des activités des entreprises et, en trouvant des emplacements optimaux pour chaque activité étroitement définie, un renforcement de la division internationale du travail.
Les investissements faits par les entreprises étrangères sont significativement influencés par leurs motivations et leurs capacités, ce qui suggère que les effets du choix de localisation pourraient être mieux définis comme des interactions que comme des effets directs. Angué, Mayrhofer et Moalla abondent dans ce sens en exposant leurs résultats d'étude sur la gestion de la chaine de valeur globale à travers des rapprochements d'entreprises. Les rapprochements d'entreprises ont pour but de réaliser l'expansion internationale des entreprises et ainsi rencontrer les objectifs fixés. Or, les modes de rapprochement varient suivant les espaces géographiques visés. En effet, les entreprises provenant de pays développés mettent en place des rapprochements de type « partenariat » avec des entreprises de pays en développement, principalement pour l'utilisation de ressources (main d'œuvre ou naturelles). Aussi, l'instabilité de l'environnement politique et économique des pays en développement n'encouragent pas les entreprises des pays développés à établir des rapprochements de type fusion-acquisition, ou encore coentreprise (joint-venture). Le mode de rapprochement privilégié sera plus du type coopératif. Il en est autrement pour les accords entre entreprises de pays développés. La forme de rapprochement fusion-acquisition est plus populaire, et les liens s'établissent davantage en amont de la production. Quant aux rapprochement des entreprises issues de pays développés avec des entreprises de pays émergents, c'est en aval que les liens sont plus souvent créés, sous forme de joint venture.
Du point de vue financier, la chaine de valeur devient un outil de détermination pour les gestionnaires quant à la création de valeur de l’entreprise ; le rôle principal d’une entreprise étant de créer de la valeur, la chaine de valeur permet de segmenter les différentes activités et visualiser le lieu de création de la valeur . Cette information doit ensuite être utilisée par le gestionnaire pour déterminer s’il désire maximiser la valeur de l’entreprise ou bien la valeur de l’action.
Au niveau mondial, la fragmentation du processus de production est de plus en plus importante. Krugman considère, à travers l’expression « Slicing the value chain », que la décomposition internationale de la chaîne de valeur est l’un des quatre faits stylisés les plus importants du commerce mondial actuel. Même si le phénomène ne peut être réduit seulement à l’activité des firmes multinationales, ces dernières semblent en être l’un des acteurs principaux.