Le marketing de combat est un conception selon laquelle le marketing est, fondamentalement, un combat pour des Parts de marché. Les parts de marché : un combat mondial pour des parts de segment de marchés mondiaux.
Un néo-mercantiliste éclairée de guerre économique. Sa finalité dépasse les parts de marché. Pour en faire un bon combat, il se conçoit comme une lutte pour des parts d'emploi sur le marché mondial du travail.
L'expression « marketing de combat » recouvre trois conceptions très différentes : Le Marketing Warfare de Jack Trout, Al Ries et Philip Kotler qui distingue 4 types de stratégie de combat en fonction de la position concurrentielle. Le Marketing de combat : marketing-management appliquant à la guerre commerciale mondiale les théories stratégiques et géo-stratégiques et les méthodes militaires d'état-major, et dont le jeu des alliances partielles — la coopétition — et la vitesse d'innovation sont deux des composantes capitales. Le Marketing de combat : un corps de doctrine propriétaire commercialisé sous une marque déposée.
Historique L'expression marketing de combat est une traduction de l'expression américaine Marketing Warfare, créée par deux publicitaires new yorkais Jack Trout et Al Ries pour promouvoir des séminaires de stratégie marketing. Expression reprise et popularisée par Philip Kotler dans un article du Journal of Business Strategy (1981).
Elle apparaît en France en 1979 dans un article de Stratégies: « La Pub, Génie du marketing », 8-21 oct. 1979, ., puis comme titre d'un article de Direction et Gestion en , enfin, en novembre de la même année comme titre d'un forum international organisé à Paris dans le cadre de l'Institut de Contrôle de GestionPlus exactement, sous l'égide de l'Association Nationale des Anciens de l'ICG..
Expression générique — celle d'une analogie parmi d'autres — elle coiffe ensuite un ensemble de concepts, méthodes et technologies qui se veut . Elle est déposée comme marque, par un cabinet de consultants en 1983.
En 1988, Christian Dussart (professeur de marketing à HEC-Montréal), propose — faute de pouvoir employer « marketing de combat », marque déposée — d'employer « marketing guerrier » comme traduction de « Marketing Warfare ».
Cette traduction est adoptée pour l'édition française du livre de Ries et Trout. Elle est impropre (le Marketing Warfare élabore des stratégies de combat et non des stratégies guerrières), mais entretiendra la confusion.
Le Marketing Warfare et le marketing guerrier Marketing Warfare de Trout & Ries (qui n'a paru qu'en 1986) est traduit sous le titre Le Marketing Guerrier, McGraw-Hill, 1988.
On trouve une présentation très complète du Marketing Warfare de Philip Kotler dans la version anglaise de Wikipedia Marketing warfare strategies. Il est repris dans les éditions successives de Marketing Management, Publi-Union puis Pearsons Education.
Les deux idées clés sont que, si guerre commerciale il y a, le champ de bataille est l'esprit du consommateur et que, suivant leurs rapports de force, les concurrents doivent adopter des stratégies commerciales et publicitaires différentes.
Champ de bataille et positionnement Pour Trout & Ries, le champ de bataille est l'esprit du consommateur. L'enjeu est un positionnement compétitif.
Les quatre types de stratégies de combat Trout & Ries et Kotler distinguent quatre rapports de force ou de taille : Leader (The Coca-Cola Company ; Airbus ; etc.) Challenger (PepsiCo ; Boeing ; etc.) Suiveur (Red Bull ; Bombardier Aéronautique, Embraer, etc.) Spécialiste (Virgin Cola ; AgustaWestland, ATR (Avions de Transport Régional) ; etc.)
qui conduisent à devoir adopter quatre grands types de stratégies : Stratégies défensives Stratégies offensives (dont l'attaque frontale) Attaque de flanc Niche ou guérilla (les cola alternatifs ou altercolas ; l'Agusta Westland AW 609, un tiltrotor)
Bibliographie du Marketing Warfare et du marketing guerrier Années 1960 Jack Trout, (1969) ""Positioning" is a game people play in today’s me-too market place", Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp. 51–55. Années 1980 Al Ries and Trout (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books-McGraw-Hill Inc., New York, 1981. Philip Kotler et Ravi Singh (1981), « Marketing Warfare in the 1980s », dans : Journal of Business Strategy, 1 (Winter), . Al Ries & Jack Trout, Marketing Warfare, New York, McGrawHill, 1986. Al Ries & Jack Trout, Le Marketing Guerrier, McGraw-Hill, 1989. Années 1990 Philip Kotler et Bernard Dubois, « Adapter la stratégie marketing à la position concurrentielle », dans : Marketing Management, , Publi-Union, Paris, 1994. Jack Trout and S. Rivkin, (1996) The New Positioning : The latest on the worlds #1 business strategy, McGraw Hill, New York, 1996. Années 2000 Al Ries & Jack Trout, Marketing Warfare: 20th Anniversary Edition: Authors' Annotated Edition, New York, McGraw-Hill, 2005. Années 2010 Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, « Maitriser la dynamique concurrentielle. Les stratégies pertinentes pour les leaders, les challengers, les suiveurs et les niches » dans : Marketing Management, Pearson, , 2012, .
Le marketing de combat et le Warketing Le marketing est une méthode d'élaboration de stratégie en situation concurrentielle.
Le marketing de combat est une transposition des méthodes de prise de décision stratégique et tactiques des grands états-majors (France, USA, OTAN, URSS) à la prise de décision en univers concurrentiel. Dans les années 1970, en France, la Méthode de Raisonnement Tactique (la MRT) de l'École de Guerre, rebaptisée Méthode d'Élaboration des Décisions Opérationnelles (MEDO). Et la boucle OODA de John Boyd.
On peut citer le livre des Suédois Robert Düro, un consultant, et Bjorn Sandstrom, un colonel d'artillerie côtière. Simplement, la méthode transposée est celle de l'OTAN, utilisée par l'armée suédoise.
Dans la pratique, ce sont des business-wargames, transposition méthodologique des wargames militaires d'état-major.
Les tenants de cette forme de marketing « de combat » et des business-wargames correspondant sont militaires (de carrière ou de réserve) et possèdent une bonne culture militaire : Benjamin Gilad est officier de renseignement dans l'armée israélienne ; Jean-Louis Swiners est officier et chargé de conférence à l'École de Guerre ; Jay Kurz, colonel dans l'armée canadienne ; Bjorn Sandström, colonel dans l'armée suédoise ; Gil Fiévet, général de brigade ; Gérard Coulon, général de division, etc.
Pour bien se différencier du Marketing de combat, ce marketing « de combat » devient, à la fin des années 1980, le « Warketing », avec un emploi de plus en plus grand des nouvelles technologies dans la préparation et l'organisation des business-wargames.
Principes de base Le marketing est un combat pour des parts de marché. Il s'agit, non pas d'un jeu à somme nulle, mais d'un jeu à somme cent (parts de marché). Il est plus difficile de prendre des parts de marché sur un marché en expansion que sur un marché en régression. Un marché est un volume d'affaires (en euros, en quantité, etc.) (et non pas, comme pour le marketing classique, un ensemble de clients). Un marché se segmente toujours par types d'offre (ou de solutions) et par types de demande (ou de clients ou de problèmes). C'est la segmentation matricielle. Une part de marché est la somme des parts de segment de marché prises par l'entreprise dans chacun des segments qu'elle a choisi de conquérir.
Les sept niveaux de la compétitivité Les valeurs d'entreprise (esprit d'innovation, leadership, esprit d'équipe) La mobilisation des ressources humaines et le moral Les alliances et les partenariats Le déploiement mondial des forces Les stratégies compétitives de marché (business strategies) Les stratégies marketing (marketing-mix) Les stratégies de chacun des éléments du mix.
Champ de bataille et matrice de segmentation Le champ de bataille (ou plus exactement le théâtre d'opérations) est la matrice de segmentation du marché au sens où l'entend Michael PorterLa matrice de segmentation d'un secteur (ou marché), dans : Michael Porter, L'Avantage concurrentiel, InterEditions, Paris, .
On en trouve un très bon exemple dans l'industrie aéronautique dans la lutte qui oppose Boeing, Airbus, Bombardier Aéronautique, Embraer, Comac (Commercial Aircraft Corporation of China) et ATR (Avions de transport régional) sur le marché des avions de ligne. Voir la matrice de segmentation « Positionnement des avions (autonomie, passagers) » de 15 lignes (de 90 à 840 passagers) et 10 colonnes (de 5.600 à 17.400 km), soit les 150 segments potentiels de la concurrence entre Airbus et Boeing. Dans Wikipedia anglais une matrice légèrement différente « Passengers/range km (statute miles) for all models ».
Un avion se présente avec une stratégie de niche, le AgustaWestland AW 609 (ex-Bell/Agusta BA609) à décollage vertical dérivé de du Bell-Boeing V-22 Osprey des U.S. Marines mais sa mise au point s'avère être difficile.
Voir rétrospectivement : « Le marché des avions de ligne (1995-2010) »Warketing, Une autre vision de la stratégie, , pour comprendre les principes d'une bonne segmentation, son évolution, et les mouvements stratégiques sur une telle représentation du marché.
Les facteurs clés de victoire L'histoire militaire montre qu'ils se résument à deux : La surprise (dans le temps, dans l'espace, dans le style) Les alliances et les partenariats.
Démarche méthodologique Elle est rigoureuse et fait passer l'analyse et l'imagination des stratégies potentielles futures des concurrents avant tout début d'élaboration de stratégies compétitives pour l'entreprise : Le contexte et son évolution (analyse PEST) Le marché et ses attentes, segment par segment. Les concurrents et leurs stratégies potentielles. Les alternatives stratégiques compétitives de l'entreprise. Les partenariats et alliances complémentaires.
Business-wargames Pour imaginer les stratégies des concurrents et les confronter avec les stratégies imaginées pour l'entreprise sur le terrain des attentes des clients, le marketing « de combat » utilise systématiquement la technique des business-wargames. Ces business-wargames adoptent la disposition du triangle stratégique du modèle des 3C (Clients, Concurrents, Compagnie) de Kenichi Ohmae.
Les facteurs psychologiques de défaite Ce sont les facteurs clés de défaite à la guerre comme dans les affaires mis en évidence par Norman Dixon (De l'incompétence militaire) et repris dans Psychologie sous le titre : « Pourquoi tant de généraux perdent-ils tant de bataille ? » (Waterloo, Pearl Harbor, Arnhem, Dien-Bien-Phu) La sous-estimation des concurrents, La méconnaissance du terrain, La confiance dans l'amélioration de la conjoncture, Le choc frontal comme seule alternative, Les dissensions internes, La perte de temps, Le mépris des détails.
La matrice « Autre-Autrement » La surprise est — avec les alliances — un des deux facteurs clés de succès. L'objectif est de surprendre ses concurrents en les attaquant sur un autre terrain que celui sur lequel ils vous attendent, et d'une autre façon que celle à laquelle ils s'attendent.
Au plan du terrain (Où ?) (Quoi ?) (À qui ?) : Soit sur le même terrain ; Soit sur autre terrain (ailleurs), sur une matrice de segmentation.
Au plan de la façon de commercialiser son offre (comment ?) : Soit de la même façon que vos concurrents ; Soit d’une autre façon que celle de vos concurrents, autrement.
Ce qui donne quatre possibilités : celle d’une stratégie frontale (Même-Même) débouchant fatalement sur une guerre des prix (« refuge des imbéciles » aurait dit Lawrence d'Arabie) ; celle d’une stratégie (marketing) de différenciation (de niche, de positionnement, marketing de l’offre, etc.) ; celle d’une stratégie de service, de culture d’entreprise, de style, etc. mise en œuvre par tous ceux qui sont au contact des clients (commerciaux, etc.) ;