alt=|bélyegkép|260x260px| Az üzleti modell innováció egy iteratív és potenciálisan körkörös folyamat. Az üzleti modell leírja, hogyan hoz létre, szállít és fogad el értéket egy szervezet gazdasági, társadalmi, kulturális vagy más kontextusban. Egy vállalkozás esetében ez leírja azt a konkrét módot, ahogyan működik, pénzt költ és keres, úgy, hogy közben profitot termeljen. Az üzleti modell kialakításának és módosításának folyamatát üzleti modell innovációnak is nevezik, és ez az üzleti stratégia részét képezi.
Elméletben és gyakorlatban az üzleti modell kifejezést a szervezet vagy vállalkozás alapvető aspektusainak széles körű informális és formális leírására használják. Ide tartozik a cél, az üzleti folyamatok, a célügyfelek, a kínálat, a stratégiák, az infrastruktúra, a szervezeti struktúrák, a nyereségszerkezetek, a beszerzés, a kereskedelmi gyakorlatok, valamint a működési folyamatok és politikák, beleértve a kultúrát is.
Kontextus A szakirodalom igen változatos értelmezéseket és definíciókat adott az üzleti modellre vonatkozóan. Egy felmérésre adott menedzseri válaszok szisztematikus áttekintése és elemzése alapján az üzleti modelleket úgy határozzák meg, mint a szervezeti struktúrák tervezését egy kereskedelmi lehetőség megvalósítására. A tervezési logika további kiterjesztései hangsúlyozzák a narratíva vagy a koherencia használatát az üzleti modellek leírásában, mint olyan mechanizmusokat, amelyek révén a vállalkozók rendkívül sikeres növekedési cégeket hoznak létre.
Az üzleti modelleket arra használják, hogy leírják és osztályozzák a vállalkozásokat, különösen vállalkozói környezetben, de a cégeken belüli vezetők is használják a jövőbeli fejlesztési lehetőségek feltárására. Az ismert üzleti modellek "receptként" is működhetnek a kreatív vezetők számára. Az üzleti modellekre néhány esetben a nyilvános jelentéstétel céljából történő számvitel összefüggésében is hivatkoznak.
Történelem Az évek során az üzleti modellek sokkal kifinomultabbá váltak. A csali és horog üzleti modellt (más néven " borotva és pengék üzleti modellje " vagy "kötött termékek üzleti modellje") a 20. század elején vezették be. Ez azt jelenti, hogy egy alapterméket nagyon alacsony áron, gyakran veszteséggel kínálnak (a „csali”), majd ismétlődő kompenzációs összegeket számítanak fel az utántöltésekért vagy a kapcsolódó termékekért vagy szolgáltatásokért (a „horog”). Példák: borotva (csali) és pengék (horog); mobiltelefonok (csali) és műsoridő (horog); számítógépes nyomtatók (csali) és tintapatron-utántöltők (horog); és kamerák (csali) és nyomatok (horog). Ennek a modellnek egy változatát az Adobe alkalmazta, egy szoftverfejlesztő, amely ingyenesen adta át dokumentumolvasóját, de több száz dollárt kért a dokumentumírójáért.
Az 1950-es években új üzleti modellek jelentek meg a McDonald's Éttermek és a Toyota részéről. Az 1960-as években a Wal-Mart és a hipermarketek voltak az innovátorok. Az 1970-es években új üzleti modellekkel állt elő a FedEx és a Toys "R" Us; az 1980-as években a Blockbuster, a Home Depot, az Intel és a Dell Computer; az 1990-es években pedig a Southwest Airlines, a Netflix, az eBay, az Amazon.com és a Starbucks.
Ma az üzleti modellek típusa nagyban függhet attól, hogy hogyan használják a technológiát. Például az internetes vállalkozók új modelleket is létrehoztak, amelyek teljes mértékben meglévő vagy újonnan kialakuló technológiákon alapulnak. A technológia felhasználásával a vállalkozások minimális költségekkel nagyszámú ügyfelet érhetnek el. Emellett az outsourcing és a globalizáció térnyerése azt jelenti, hogy az üzleti modelleknek figyelembe kell venniük a stratégiai beszerzést, a bonyolult ellátási láncokat, valamint az együttműködésre és kapcsolati szerződési struktúrákra történő átállást is.
Elméleti és empirikus meglátások
Tervezési logika és narratív koherencia A tervezési logika nézet szerint az üzleti modellt az új szervezeti struktúrák létrehozásának vagy a meglévő struktúrák megváltoztatásának eredményeként tekintik, hogy egy új lehetőséget kövessenek. Gerry George és Adam Bock (2011) átfogó irodalmi áttekintést végeztek, valamint felmérést készítettek vezetők körében annak érdekében, hogy megértsék, hogyan értelmezik az üzleti modell összetevőit. Ebben az elemzésben ezek az írók megmutatják, hogy van egy tervezési logika azon túl, ahogyan az vállalkozók és vezetők érzékelik és magyarázzák az üzleti modellüket. A tervezési logika további kiterjesztéseiben George és Bock (2012) esettanulmányokat és az IBM által végzett felmérés adatait használják fel nagyvállalatok üzleti modelljeiről, hogy leírják, hogyan hoznak létre a vezérigazgatók és vállalkozók narratívákat vagy történeteket koherens módon annak érdekében, hogy a vállalkozást egyik lehetőségről a másikra mozgassák. Emellett megmutatják, hogy amikor a narratíva koherens, vagy a történet összetevői nincsenek összehangolva, az ilyen vállalkozások hajlamosak kudarcot vallani. Ajánlásokat tesznek arra vonatkozóan, hogyan tudja az vállalkozó vagy a vezérigazgató erős narratívákat kialakítani a változáshoz.
Komplementaritás a partnercégek között Berglund és Sandström (2013) szerint az üzleti modelleket nyitott rendszerek nézőpontjából kell megérteni, ellentétben azzal, hogy az egy vállalaton belüli belső aggály lenne. Mivel az innovatív vállalatoknak nincs végrehajtó ellenőrzésük környező hálózatuk felett, az üzleti modell innováció általában puha hatalmi taktikákat igényel a heterogén érdekek összehangolásának céljával. Egy kollaboratív kutatásról és technológia külső beszerzéséről szóló tanulmányban Hummel és munkatársai 2010-ben hasonlóan arra a következtetésre jutottak, hogy az üzleti partnerek kiválasztásakor fontos, hogy mindkét fél üzleti modellje komplementer legyen. Például megállapították, hogy fontos az értékvezérlők azonosítása a potenciális partnerek üzleti modelljeit elemző vizsgálat során, és hogy előnyös olyan partner vállalatokat találni, amelyek megértik saját vállalatuk üzleti modelljének kulcsfontosságú aspektusait.
A Tennessee Egyetem kutatást végzett a nagyon együttműködő üzleti kapcsolatokról. A kutatók kódolták kutatásukat egy beszerzési üzleti modellbe, amit Vested Outsourcingnak neveznek, ami egy hibrid beszerzési üzleti modell, amelyben az outsourcing vagy üzleti kapcsolatokban résztvevő vásárlók és szállítók közös értékekre és célokra összpontosítanak annak érdekében, hogy olyan megállapodást hozzanak létre, ami nagyon együttműködő és kölcsönösen előnyös mindkét fél számára.
Kategorizálás Körülbelül 2012-től kezdődően egyes kutatások és kísérletek egy úgynevezett „folyékony üzleti modellről” számoltak be.
Váltás csövekről platformokra Sangeet Paul Choudary két széles kategóriára osztja az üzleti modelleket egy cikkben a Wired magazinban. Choudary kontrasztálja a csöveket (lineáris üzleti modellek) a platformokkal (hálózatos üzleti modellek). A csövek esetében a vállalatok árucikkeket és szolgáltatásokat hoznak létre, kipakolják és eladják az ügyfeleknek. Az érték felsőfolyásban keletkezik és alsófolyásban fogyasztódik el. Ez egy lineáris áramlást jelent, hasonlóan ahhoz, mint ahogyan a víz áramlik a csőben. A platformok nem csak létrehozzák és kipakolják az anyagokat. Lehetővé teszik a felhasználók számára, hogy értéket hozzanak létre és fogyasszanak.
Alex Moazed, az Applico alapítója és vezérigazgatója szerint a platformot olyan üzleti modellnek definiálja, amely értéket teremt azáltal, hogy lehetővé teszi az egy vagy több egymástól függő csoport közötti cserelehetőségeket, általában a fogyasztók és a termelők között, egy adott értékben. A digitális átalakulás eredményeként ez a 21. század domináns üzleti modellje.
Az op-ed cikkükben a MarketWatch-on Choudary, Van Alstyne és Parker további magyarázatot ad arra, hogyan történik az üzleti modellek átmenete a csövektől a platformokig, ami az egész iparágak felforgatásához vezet.
Felület Egy sikeres platform üzleti modell három elemet tartalmaz. Az eszköztár csatlakozást teremt azzal, hogy lehetővé teszi mások számára, hogy könnyen csatlakozzanak a platformhoz. Ez az infrastruktúra lehetővé teszi a résztvevők közötti interakciókat. A vonzó erőt generál, ami vonzza a résztvevőket a platformhoz. A tranzakciós platformok esetében mind a termelőknek, mind a fogyasztóknak jelen kell lenniük a kritikus tömeg eléréséhez. A közvetítő elősegíti az értékáramlást azzal, hogy kapcsolatot teremt a termelők és a fogyasztók között. Az adatok a sikeres közvetítés szíve, és megkülönböztetik a platformokat más üzleti modellektől.
Chen (2009) állította, hogy az üzleti modellnek figyelembe kell vennie a Web 2.0 képességeit, mint például a kollektív intelligencia, a hálózati hatások, a felhasználó által generált tartalom és a lehetőség önmagát javító rendszerek létrehozására. Javasolta, hogy a légitársaságok, közlekedés, szállítás, szállodaipar, éttermek, információ- és kommunikációs technológiai és online játékipar a szolgáltatási ágazat olyan üzleti modelleket fogadhat el, amelyek figyelembe veszik a Web 2.0 jellemzőit. Emellett hangsúlyozta, hogy az Üzleti Modell 2.0-nak nemcsak a Web 2.0 technológiai hatásait, hanem a hálózati hatásokat is figyelembe kell vennie. Példaként felhozta az Amazon sikertörténetét, amely évente hatalmas bevételt szerez azáltal, hogy nyílt platformot fejlesztett ki, amely támogatja az Amazon által kínált kereskedelmi szolgáltatásokat újra felhasználó vállalatok közösségét.
A platform üzleti modellek hatásai Jose van Dijck (2013) három fő módot azonosít a médiaplatformok bevételszerzésre, ami változást jelent a hagyományos üzleti modellekhez képest. Az egyik az előfizetési modell, amelyben a platformok egy kis havi díjat számítanak fel a felhasználóknak a szolgáltatásokért cserébe. Megjegyzi, hogy a modell nem volt megfelelő azoknak, akik "hozzászoktak az ingyenes tartalmakhoz és szolgáltatásokhoz", ami egy változathoz, a freemium modellhez vezetett. A másik módszer a reklámozás. Azzal érvelve, hogy a hagyományos hirdetések már nem vonzóak a "felhasználók által generált tartalomhoz és közösségi hálózatokhoz" szokott emberek számára, kijelenti, hogy a vállalatok a célzott hirdetésekben a testreszabási és személyre szabási stratégiák felé fordulnak. Eric K. Clemons (2009) azt állítja, hogy a fogyasztók már nem bíznak a legtöbb kereskedelmi üzenetben; Van Dijck azt állítja, hogy a platformok képesek megkerülni a problémát barátok vagy befolyásolók személyes ajánlásai révén a közösségi médiában, ami finomabb hirdetési formaként szolgálhat. Végül egy harmadik általános üzleti modell a platformok használatából származó adatok és metaadatok bevételszerzése .
Alkalmazások Malone és munkatársai azt találták,"Do Some Business Models Perform Better than Others?", Malone et al., May 2006. hogy az általuk meghatározott üzleti modellek 1998 és 2002 között valóban jobban teljesítettek, mint mások a legnagyobb amerikai cégeket tartalmazó adatkészletben, miközben nem igazolták, hogy az üzleti modell megléte számít-e.
Az egészségügyben, és különösen a mesterséges intelligencia erejét kihasználó vállalatoknál az üzleti modellek kialakítása különösen nagy kihívást jelent, mivel számos értékteremtő mechanizmus és sok lehetséges érdekelt fél létezik. Egy kialakulóban lévő kategorizálás hét archetípust azonosított.