La denominazione Sei Sigma (dal termine statistico in lingua inglese Six Sigma) indica un programma di gestione della qualità basato sul controllo dello scarto quadratico medio (indicato con la lettera greca sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio a un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore.
Introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda metà degli anni ottanta da Bob Galvin e Mikel J. Harry, si diffuse ad altre importanti compagnie, come General Electric, Allied Signal, ABB.
L'obiettivo del metodo è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. Tale variabilità viene a essere così ristretta che, inizialmente, l'opinione comune era che fosse impossibile da raggiungere – e molti ritenevano che solo una strategia tre sigma potesse essere accettabile. Tuttavia, alcune industrie hanno dimostrato che un simile obiettivo è raggiungibile. La metodologia Sei Sigma mira all'eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto. Questo segna un progresso rispetto a un modo di pensare ampiamente diffuso prima dell'introduzione del metodo, come chiarito dal seguente esempio. Mike Harry ha poi fondato il Six Sigma Management Institute - SSMI, l'unico istituto a diffondere la metodologia originale. È presenteranno Europa, Esia e America. La divisione europea è guidata da Fabrizio Majorana.
Esempio
Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8:00 e deve entrare al lavoro alle 8:30. Per raggiungere l'ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire?
Risposta naïve: l'uomo dovrebbe scegliere il percorso cittadino, che in media è più veloce. Risposta Sei Sigma: la media non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l'impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L'uomo definirebbe come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l'intera distribuzione dei dati nei due casi, riportata in figura. Come si vede, il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibile) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l'alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna è decisamente preferibile dal punto di vista dell'impiegato. La risposta fondata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata.
Storia Nel corso degli anni settanta e della prima metà degli anni ottanta molte società impegnate nel settore tecnologico conobbero una rapida crescita e un consistente sviluppo. Ciò fu garantito principalmente dalla possibilità di innovare continuamente e in tempi brevi i propri prodotti, grazie alla notevole disponibilità di risorse tecnologiche. In questo scenario di accesa competizione sul piano dell'innovazione tecnologica, l'attenzione era rivolta, in misura crescente, verso la fase di progettazione e di realizzazione del prodotto, tendendo a trascurare le aspettative del cliente. La presa di coscienza di un imminente scollamento dal mercato, inteso come esigenza del consumatore, cominciò a evidenziare che il successo avrebbe arriso a quelle aziende che non si fossero impegnate esclusivamente sul terreno della tecnologia, ma che fossero state in grado di intendere, nelle sue molteplici sfaccettature, le caratteristiche della domanda, indirizzando verso di essa lo sviluppo tecnologico.
Il caso Motorola In questo contesto Motorola è stata una delle prime aziende che si sono distinte per aver intuito la necessità di far guidare la tecnologia dal mercato e dal cliente. Puntando in questa direzione, l'obiettivo fondamentale diventò la Total Customer Satisfaction. Soddisfare completamente il cliente significa non solo accogliere, ma superare ogni sua richiesta; non significa semplicemente fornirgli un prodotto soddisfacente, ma significa assicurargli assistenza tecnica, disponibilità di prodotti, competenza da parte dei rappresentanti e altro ancora. La mancata soddisfazione del cliente, sia egli il consumatore finale o il responsabile della fase di processo successiva, equivale a generare un difetto. Allora, è proprio dal numero di difetti per unità che si quantifica la qualità del prodotto: la riduzione dei difetti non solo permette di ridurre il tempo di ciclo per unità, ma si traduce anche in un minor numero di difetti nel prodotto finito; il risultato netto è una maggiore soddisfazione del cliente e una diminuzione dei costi di garanzia e di produzione per ogni singola unità.
È nel 1987 quindi che, in questo quadro evolutivo dell'azienda, trova applicazione il Sei Sigma, il cui padre è da individuarsi in Milel Harry, senior engineer and scientist del settore per la comunicazione, ideatore delle statistiche che rappresentavano l'origine di quella che sarebbe diventata la cultura del Sei Sigma. Mike Harry trovò il sostegno di Bob Galvin, CEO dell'azienda, che lo spronò ad andare avanti affinché il Sei Sigma divenisse l'elemento portante della cultura aziendale. A breve distanza di tempo Jack Germaine, Senior Vice President della Motorola, fu nominato direttore della qualità ed esordì puntando a rendere operativa la filosofia Sei Sigma a tutti i livelli della compagnia.
Il piano di Motorola per il conseguimento degli obiettivi Sei Sigma partì sulla base di un esistente progetto fondato su un SPC (Statistical Process Control): questo, pur non avendo carattere di originalità, fu certamente responsabile di una buona conoscenza e fiducia nei mezzi statistici anche nella struttura dirigenziale. Nel corso del 1987 la compagnia tenne un corso rivolto a tutti gli ingegneri mirato a preparare il personale al lancio del nuovo progetto. In breve tempo si diffusero all'interno dell'azienda i concetti base: il linguaggio della qualità divenne comune, un terreno sul quale tutti erano disposti a confrontarsi e sul quale tutti riuscivano a muoversi con un certo agio. Si assistette alla nascita di una vera e propria cultura della qualità che permeò l'intera azienda. Il passo successivo era quello di rendere operativo il programma.
A ciascun dipartimento venne chiesto di stilare un piano quadriennale di incremento del livello qualitativo. I piani dovevano prestare particolare attenzione a quegli aspetti che interessavano direttamente la soddisfazione del cliente. Al termine di ogni annata fu assegnato a ciascun responsabile il compito di rivedere e ritoccare i progetti a seguito dell'analisi dei risultati intermedi registrati regolarmente a intervalli quadrimestrali.
Una delle difficoltà maggiori fu indubbiamente quella di trasformare un'azienda organizzata per funzioni in una struttura integrata orizzontalmente. Infatti, fino ad allora Motorola era organizzata con una forte integrazione verticale, che generava dei compartimenti stagni e larghe zone d'ombra non assegnate a nessuno, con impatto disastroso sul cliente finale. Il coinvolgimento di tutte le attività nello sviluppo delle strategie aziendali portò a una maggiore integrazione orizzontale per processi, invece che per funzioni, con un impatto positivo sulla qualità del prodotto. Un altro accorgimento fu di assegnare premi alle squadre, gruppi o persone che avevano ottenuto i migliori tre risultati in termini di miglioramento della propria attività; questo contribuì a contrastare lo scetticismo nella nuova filosofia.
Si era però venuta a creare una differenza tra Motorola e i suoi fornitori; nacquero perciò una serie di attività didattiche che diedero ai fornitori la conoscenza e gli strumenti per promuovere a loro volta un miglioramento di qualità.
Risultati Questo programma, che ha portato al raggiungimento della situazione Sei Sigma già nel 1992, condusse a un periodo di crescita e di vendite mai registrato in precedenza e portò la Motorola ad aggiudicarsi alcuni premi nazionali nel campo della qualità.
Oggi si può fare un parziale bilancio; si può affermare che il successo del Sei Sigma sia andato ben oltre le più ottimistiche previsioni. Inoltre, il Sei Sigma è un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire. Il metodo è infatti in continuo sviluppo, alla ricerca di nuovi strumenti statistici per facilitare l'avvicinamento agli obiettivi Sei Sigma. Nel frattempo Motorola è stata individuata come riferimento internazionale per la qualità totale.
Oggi, il Sei Sigma gode di un sempre crescente favore presso i circoli finanziari, più di quanto non avvenga per altri tipi di gestione della qualità, come la Qualità totale e la conformità alle ISO 9000. Questo accade non tanto per la maggiore efficacia dello strumento in sé, quanto per la facile lettura in termini di ricaduta finanziaria che esso consente.
Infatti il Sei Sigma è non solo un'iniziativa rivolta alla qualità, ma anche alla parte economica, come solo le ultime versioni delle ISO 9000 cominciano a essere. Per la prima volta, la responsabilità non è demandata al solo reparto di qualità ma a tutti i lavoratori. Ora il ruolo dell'Assicurazione di qualità non è più critico, ma di supporto, fornendo i mezzi e la consulenza per il raggiungimento degli obiettivi.
Il metodo La teoria afferma che l'obiettivo da raggiungere è quello di avere 6 deviazioni standard tra il limite superiore di specifica e il centro della produzione e altrettanto tra questo e il limite inferiore. In altre parole, la produzione deve avere una deviazione standard non superiore a un dodicesimo della larghezza delle specifiche. Nella pratica, questo principio spesso non viene applicato in modo rigoroso; la metodologia viene quindi vista come un metodo generale per la riduzione dei difetti. Sotto questo punto di vista, viene anche applicata in ambienti non produttivi in senso stretto (per esempio, ai servizi), dove non viene usata tenendo rigorosamente conto degli aspetti statistici.
Dal punto di vista operativo il Sei Sigma non è altro che un'applicazione rigorosa, fortemente orientata all'obiettivo e altamente efficiente, di tecniche statistiche e principi di qualità; la metodologia fa ampio uso dei mezzi propri della tradizione della qualità aziendale, puntando a renderli più efficaci con lo scopo di giungere a una performance globale pressoché esente da difetti. Molti punti del programma dettagliato si troveranno anche nelle norme volontarie ISO 9000.
Miglioramento di processi esistenti Il metodo applicato per migliorare processi già esistenti e funzionanti si svolge secondo i seguenti passi: Definire. In questa fase il gruppo di lavoro deve identificare il processo o prodotto da migliorare, tradurre i bisogni del cliente in requisiti (detti in inglese CTQ – Critical to Quality), identificare i partecipanti necessari per il progetto e sviluppare una pianificazione di alto livello. Al termine solitamente si richiede alla Direzione l'approvazione a procedere. I principali strumenti utilizzati in questa fase sono: diagramma di flusso diagramma di Gantt dentro o fuori dalla cornice