ナレッジ共有

ナレッジ共有（ナレッジきょうゆう、）またはスキル共有（skill sharing）とは、知識（すなわち情報、スキル、専門知識）を人、友人、同僚、家族、コミュニティ（たとえばウィキペディア）の間で、あるいは組織内・組織間で交換する活動である。それは個人と組織の知識を橋渡しし、吸収能力とイノベーション能力を向上させ、それによって企業および個人の持続的な競争優位につながるIpe, M. (2003), "Knowledge sharing on organizations: a conceptual framework", Human Resource Development Review, Vol. 2 No. 4, p.341。ナレッジ共有はナレッジマネジメントプロセスの一部である。

伝統的な対面のナレッジ共有に加えて、ソーシャルメディアは便利で効率的であり広く利用されているため、優れたツールとなる Yao et al. (2021) Construction Safety Knowledge Sharing on Twitter: A Social Network Analysis, Safety Science, 143, 105411, https://www.researchgate.net/publication/353546913_Safety_knowledge_sharing_on_Twitter_A_social_network_analysis 。組織は知識が競争優位を創出し維持するための貴重な無形資産であることを認識してきた。しかしテクノロジーは、組織における知識共有に影響する多くの要因の一つにすぎず、他にも組織文化、信頼、インセンティブなどがある。知識の共有はナレッジマネジメント分野における主要な課題の一つである。というのも、一部の従業員は自分の知識を組織の他のメンバーと共有することに抵抗する傾向があるためである。

デジタル世界では、ウェブサイトやモバイルアプリケーションが個人間・チーム内での知識や才能の共有を可能にしている。個人は自らの才能を学び共有したい人々に容易にアプローチし、その報酬を受け取ることができる。

フローまたは移転として 知識は一般に対象として扱われるが、は、それをフローとしても物としても教えるほうが適切であると論じている。フローとしての知識は暗黙知の概念と関連づけられる。知識共有の難しさはある実体から別の実体への知識の移転にあるものの、組織にとっては知識移転の難しさを認識し、それに応じた新たなナレッジマネジメント戦略を採用することが有益となりうる。

レベル 知識はさまざまな方法とレベルで共有される。次の区分は共有の本質に光を当てるものである。

形式知

形式知の共有は、形式知が実体間で共有可能なかたちで利用可能とされたときに起きる。形式知の共有は次の要件を満たせば成功する。 明示化：知識の提供者が情報を記述できる。 認知：受け手は知識が利用可能であることを認識しなければならない。 アクセス：知識の受け手は知識の提供者にアクセスできる。 ガイダンス：情報過多を避け、適切な資料への容易なアクセスを提供するために、知識体系は定義され、異なるトピックや領域に区別されなければならない。ナレッジマネジャーは効果的な知識共有システムの構築における重要な人物とされることが多い。 完全性：中央管理された知識と自主的に公開された知識の両方の形態による全体論的な知識共有アプローチ。

暗黙知

暗黙知の共有はさまざまな形の社会化を通じて生じる。暗黙知の特定と体系化は困難だが、暗黙知の共有に影響を与える関連要因には次のものがある。 定義された環境（職場、学校、家庭など）における人々の日常的相互作用のような、非公式なネットワーク。これらのネットワークは階層や機能を横断する。 人々が構造化されていない・監視されていない議論に従事できる空間の提供。これによって非公式なネットワークが育まれる。 創造的問題解決や社会的ネットワークの発展を促す、構造化されていない、あまり構造化されていない、または実験的な作業慣行。 信頼に基づく組織文化。これは従業員が知識を共有することを奨励する。 従業員が雇用主に対して強い組織コミットメントと忠誠心を持っていることは、暗黙知の共有を支える。

埋め込まれた知識

埋め込まれた知識の共有は、明確に定義された製品、プロセス、ルーチンなどを通じて知識が共有されるときに生じる。この知識はさまざまな方法で共有できる。 シナリオ・プランニングと：起こりうるシナリオを作成し、続いて何が起きたか、どのように違ったものになりえたかを議論するための構造化された空間を提供する。 マネジメント研修。 知識移転：関連する知識を組み合わせ共有するために、システム、プロセス、ルーチンなどを意図的に統合する。

方法

組織における知識共有を可能にするとされる方法は、公式・非公式のさまざまなものが存在する。これには次のようなものが含まれる（これらに限らない）。

実践共同体：技能や職業を共有する人々のグループ。通常は物理的、仮想的、または混合形態の、組織横断的または組織間のワークグループの形態をとるWenger, E. C., & Snyder, W. M. (2000). Communities of practice: The organizational frontier. Harvard business review, 78(1), 139–146. ：定期的に、多くの場合定義されたデジタルチャネルを通じて議論する、非公式で自発的な個人の集まりFischer, G. (2001, August). Communities of interest: Learning through the interaction of multiple knowledge systems. In Proceedings of the 24th IRIS Conference (Vol. 1, pp. 1–13). Department of Information Science, Bergen. 作業グループ：製品開発や生産などの特定の目標に向けて協力し、知識を共有する、さまざまな部門のプロジェクトチームや従業員を含みうるタスク指向のグループKozlowski, S. W., & Bell, B. S. (2012). Work groups and teams in organizations. Handbook of Psychology, Second Edition, 12. ：大規模な集会と、通常は小さなテーブルを囲んだ 3〜5 人の小規模な議論グループを組み合わせて、知識共有セッションを行うための方法論Gurteen, D. (2015). Knowledge cafe. Inside Knowledge, 13(3), 8–13. 教訓（Lessons learned）技法：以前に何が起きたか、次回に何をより良くできるかを学ぶための技法 メンタリング：技術的価値観から技術的・運用的スキルまで、幅広い知識を共有する方法。メンタリングプログラムを通じて、行動の暗黙的規範や文化的価値観を共有できる チャット：インスタントメッセージングプラットフォームを利用した非公式な共有。知識は主に現時点で、あるいは検索によってアクセス可能であるStein, D. S., Wanstreet, C. E., Glazer, H. R., Engle, C. L., Harris, R. A., Johnston, S. M., ... & Trinko, L. A. (2007). Creating shared understanding through chats in a community of inquiry. The Internet and Higher Education, 10(2), 103–115. ウィキ：特定のトピックについて非同期的に知識を集め共有するためのデジタル空間。ウィキページはトピック間をリンクし、情報を組織するための手段としてカテゴリを用いて、蓄積された知識の直観的なネットワークを形成するWagner, C. (2004). Wiki: A technology for conversational knowledge management and group collaboration. Communications of the association for information systems, 13(1), 19. ストーリーテリング：知識所有者が現実の物語を他者に共有する非公式な知識共有方法 共有ナレッジベース：情報と知識を含む共有された組織化コンテンツ。ウェブサイト、イントラネットのデータベース、ファイルドライブ、確率的因果関係に基づく包括的モデル、あるいはさまざまな個人によるコンテンツへのアクセスを可能にする他の形態として構築されうるLevesque, H. J., & Lakemeyer, G. (2001). The logic of knowledge bases. MIT Press.。 エキスパートマップ：専門家とそれに対応する専門知識の組織化されたリストまたはネットワーク。（専門家を介した）知識への間接的なアクセスを可能にするHuang, Z., Chen, H., Guo, F., Xu, J. J., Wu, S., & Chen, W. H. (2004, January). Visualizing the expertise space. In 37th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, 2004. Proceedings of the (pp. 9-pp). IEEE.。

隣接分野との関係

情報技術システム 情報技術（IT）システムは、知識共有とナレッジマネジメントを促進するのに役立つ一般的なツールである。IT システムの主な役割は、共通のプラットフォームとを通じて人々が知識を共有できるようにし、アクセスを簡単にし、知識の経済的な再利用を促進することである。IT システムは体系化、パーソナライズ、情報の電子リポジトリを提供でき、また人々が互いに位置を特定して直接コミュニケーションできるようにする。適切な訓練と教育があれば、IT システムは組織が知識を獲得、保存、または普及するのを容易にできる。

経済理論 経済理論において、知識共有は産業組織論と契約理論の分野で研究されてきた。産業組織論では、Bhattacharya、Glazer、Sappington（1992 年）は不完全競争の文脈における研究ジョイントベンチャーでの知識共有の重要性を強調した。不完備契約理論では、Rosenkranz と Schmitz（1999 年、2003 年）が Grossman-Hart-Moore の所有権アプローチを用いて、根底にある所有構造が知識共有にどのように影響するかを研究した。

組織にとっての重要性 組織における知識移転は、管理されたプロセスであるか否かにかかわらず日常的な組織生活の重要な部分であるため、常に行われている。しかし、特定の事柄について知識を共有するのに最適な専門家を見つけることは、特に大規模な組織では困難な場合がある。したがって、組織が繁栄するためには、知識移転のための構造化された戦略が必要となる。大企業はナレッジマネジメントプロセスにより多くの投資を行う傾向があるが、競争上の利益は組織の規模に関係なく得られる。

組織的文脈において、暗黙知は人間が長年にわたる経験を通じて発展させる知識の一種を指す。現在、従業員の経験と知識は、組織が保護すべき最も重要かつ最も価値のある源泉と見なされうる。知識は、組織内で競争優位を創出し維持するための貴重で無形の資産を構成する。組織における知識共有には、組織文化、信頼、インセンティブ、テクノロジーなど、いくつかの要因が影響する。組織においては、5 つの異なる組織文化の条件が知識共有に肯定的な影響を及ぼす。すなわち、グループ間のコミュニケーションと調整、信頼、トップマネジメントの支援、報奨制度、開放性である。グループ間のコミュニケーションと調整という条件に関しては、官僚的なマネジメントスタイルで中央集権化された組織は新しい知識の創出を妨げる可能性がある一方、柔軟で分散化された組織構造は知識共有を促進する。また、内面化はコンプライアンスや同調にとって重要である。Dalkir（2005 年）は、内面化とは「規範が命じる行動が本当に正しい適切な行動の仕方であると信じること」だと述べている。もしその規範がチーム間でのコミュニケーションと協力であるならば、グループのメンバーがこれらの価値観を内面化し、それに従って行動することがはるかに容易になる。

知識共有の推進要因は人的資源とソフトウェアの両方に関連している。知識共有活動は一般に、企業や組織内の情報を促進・組織化する情報技術（IT）の一形態であるによってサポートされる。ナレッジマネジメントシステムにおける知識共有は、説明責任を促すマネジメント慣行によって推進されうる。説明責任を促すマネジメント慣行としての評価と報奨の組み合わせは、知識共有を強化する効果的な方法として提示されてきた。

課題 知識共有はナレッジマネジメント分野における主要な課題となることがある。知識共有の難しさは、ある実体から別の実体への知識の移転にある。一部の従業員やチームリーダーは、（対人的な）個人的事情から自分の知識を共有することに抵抗する傾向がある。たとえば、知識は自分の所有物であるという概念のためであり、したがって所有権が非常に重要になる。リーダーや上司は、従業員に対する権力と優位を示すために情報を独占する傾向がある。

これに対抗するためには、個人は自分が作り出したものに対して何らかのインセンティブを受け取ることを保証されなければならない。この点で上司やマネジャーは重要な役割を担っており、従業員が知識を共有することを奨励する職場文化を作り出す必要がある。しかしながら、Dalkir（2005 年）は、個人は最も一般的には共有することによってではなく、知っていることによって報奨されると示した。知識共有が阻害されると、孤立やアイデアに対する抵抗といった負の結果が生じる。

時に問題となるのは、従業員の知識の一部が潜在意識にあり、そのため情報を共有することが困難になる場合があることである。知識共有を促進し、知識共有の障害を取り除くためには、実体の組織文化は発見と革新を奨励すべきである。互いを信頼するメンバーは知識を交換することに意欲的であり、同時に他のメンバーからの知識も受け入れたいと願うLevin, D.Z. & Cross, R. (2004). The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer. Management Science, Vol. 50, No. 11.。国民文化もまた、知識共有の一般的な障壁の一つである。というのも、文化は人々が互いに知識を共有する傾向にどのように影響するかに大きく作用するからである。ある文化では人々はあらゆることを共有し、別の文化では尋ねられたときに共有し、また別の文化では共通の目標を達成するのに役立つとしても共有しない。

政治学者は、知識を持っている人々は、自分の専門知識に自信がない場合、その知識を共有することに消極的になることがあると指摘している。したがって知識共有を促進するためには、全員を潜在的な専門家の地位に引き上げ、貢献をより快適にするような構造を設計できる。アッツフェルドがこの点で複合的な成功を収めたと考えるそのようなシステムの一例がウィキペディアである。

Pinho ら（2012 年）はナレッジマネジメントの障壁と促進要因についての包括的な文献レビューを行った。障壁は、個人的、社会組織的、または技術的な理由に基づいて、組織内および組織間における知識の獲得、創出、共有、移転を妨げる障害と見なされる。同様に、促進要因は知識の流れを改善、刺激、促進する要因と見なされる。Maier ら（2002 年）によれば、ナレッジマネジメントを支えるプロセスの理解は、障害と促進要因のさらなる考察を可能にする。

関連項目

ライブラリー・メーカースペース スキルビルディング

脚注