Стратешко управување (стратешки менаџмент) — област која се занимава со главните наменети и појавни иницијативи преземени од страна на главните менаџери во име на сопствениците, вклучувајќи и користење на средства, да се подобрат постигнувањата на фирмите во нивните надворешни средини. Тоа подразбира одредување на мисијата на организацијата, визија и цели, развој на стратегии и планови, најчесто во смисла на проекти и програми, кои се дизајнирани за да се постигнат овие цели, а потоа и доделување на ресурси за спроведување на стратегии и планови, проекти и програми. А избалансирана карта за запишување резултат често се користи за проценка на вкупните резултати на бизнисот и неговиот напредок кон целите. Неодамнешните студии и водечки менаџерски теоретичари заговараат дека на таа стратегија треба да се започне со акционерски очекувања и употреба на изменет биланс карта за запишување резултат која ги вклучува сите акционери. Стратегиски менаџмент е на ниво на менаџерски активности под поставување на цели и повеќе тактики. Стратегиски менаџмент го обезбедува целокупното раководство на претпријатието и е тесно поврзана со полето на студиите за организација. Во областа на бизнис администрацијата, корисно е да се зборува за "стратешко израмнување " меѓу организацијата и нејзината околина или "стратешка доследност". Според Ароу (2007), "постои стратешко доследност кога дејствувањето на организацијата која е во согласност со очекувањата на менаџментот и се поврзани со пазарот и контекстот. Стратегиски менаџмент не го вклучува само менаџерскиот тим, но исто така може да вклучува и одборот на директори и други акционери на организацијата. Тоа зависи од организациската структура.Nag, R.; Hambrick, D. C.; Chen, M.-J (2007). "What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field".
"Стратегиски менаџмент е тековен процес кој ги оценува и контролира бизнисот и индустриите во кои компанијата е вклучена; ги оценува неговите конкуренти и поставува цели и стратегии за да се сретнат сите постоечки и потенцијални конкуренти; и потоа секоја стратегија се преиспитува годишно или еднаш во три месеци [и.е. редовно] за да се утврди како се спроведува и дали успеал или треба да се замени со нова стратегија за да се исполнат променетите околности, нови технологии, нови конкуренти, нова економска средина., или нов социјален, финансиски или политичка средина.
Стратегија за формирање Стратешка формација е комбинација од три главни процеси кои се како што следува: Извршување на анализа на состојбата, самоевалуација и анализа на конкурент: двете внатрешно и надворешно; двете микро- средина и макро- средина. Истовремено со оваа испитување, целите се поставени. Овие цели треба да се паралелни на навременост, некои се во краток рок, а други на долг рок.
Ова вклучува изработка во вид на извештаи (долготраен поглед на можна иднина): работни извештаи (улогата што самата организација ја дава во општеството), целокупните корпоративни цели (и финансиски и стратешки), целите на стратешка деловна единица (и финансиски и стратешки) , и тактички цели. Овие цели треба да предлагат стратешки план во светлината на анализата на состојбата. Планот предвидува детали за тоа како да се постигнат овие цели.
Стратегија за евалуација Мерење на ефикасноста на организациската стратегија, тоа е исклучително важно да се спроведе СВОТ анализа да се сфаќаат силните, слабостите, можностите и заканите (внатрешни и надворешни) на објектот во бизнисот. Ова може да бара преземање на одредени мерки на претпазливост, па дури и промена на целата стратегија.
Во корпоративна стратегија, Џонсон, Сколс и Витингтон претстави модел на кој стратешки опции се оценуваат според три клучни успешни критериуми:
Соодветност ( Дали тоа ќе функционира? ) Остварливост ( Дали може да се направи да работи? ) Прифатливост ( Дали тие ќе го работат? )
Соодветност Соодветноста се занимава со севкупниот мотив на стратегијата. Клучната точка што треба да се има предвид е дали стратегијата ќе одговори на клучните стратешки прашања истакнати од позицијата на стратешката организација.
Дали има економска смисла? Дали ќе добие организацијата скала на економии или обем на економиите ? Дали тоа ќе биде погоден во однос на животната средина и способности ?
Остварливост Остварливоста се занимава со тоа дали ресурсите потребни за имплементација на стратегијата, може да се развиваат или постигнат. Ресурсите вклучуваат финансирање, луѓе, време и информација.
Методи кои може да се користат за процена на остварливоста се вклучуваат: анализа на прилив и одлив на пари и предвидување анализа на рентабилност анализа на употреба на ресурсите
Прифатливост Прифатливоста се занимава со очекувања на идентификуваните акционери ( особено акционерите, вработените и клиентите ) со очекуваните постигнати резултати, кои може да се вратат, со реакција на ризик и акционери. Профитот се занимава со придобивките очекувани од акционерите (финансиски и нефинансиски). На пример, акционерите би очекувале зголемување на нивното богатство, вработените би очекувале подобрување во своите кариери и клиентите би очекувале подобра вредност за парите. Ризикот се занимава со веројатност и последици од неуспехот на стратегија (финансиски и нефинансиски). Акционерските реакции се занимаваат со предвидување на можните реакции на акционерите. Акционерите можат да се спротивставуват на издавање на нови акции, вработените и синдикатите можат да се противат на нарачување услуги поради страв од губење на своите работни места, корисниците може да имаат проблеми во текот на спојувањето со поглед на квалитет и поддршка.
Методи кои може да се користат за процена на прифатливоста се вклучуваат: беларни пресметки мапа на акционери
Општите приоди Во општи термини, постојат два главни приоди, кои се спротивни, но на некој начин се согласуваат меѓусебно кон стратегискиот менаџмент: Индустрискиот организиран пристап врз основа на економската теорија - се занимава со проблемите како соперништво конкуретност, распределба на ресурси, економии на обем претпоставки –рационалност, самодисциплина однесување, максимизирање на профит Социолошкииот приод се занимава пред сè со човечки интеракции, под оптимален профит. Еден пример за компанија која во моментов работи на овој начин е Google. Акционерот за фокусиран пристап е пример за овој модерен пристап кон стратегијата. Техниките на стратегискиот менаџмент може да се гледат како основа, директен, или заеднички процеси.
Во основа, вработените ги достават предлозите до своите менаџери, кои еден по друг, ги упатуваат најдобрите идеи понапред на организацијата. Ова често се постигне со капитал на буџетскиот процес. Предлозите се процени со користење на финансиските критериуми како што се враќање на инвестицијата или анализа трошок-придобивка. Цена потценување и корист преценување се главни извори на грешка. Предлозите кои се одобрени ја формираат суштината на нова стратегија, сето тоа е направено без голем стратешки дизајн или стратешки архитект. Директниот пристап е најголемиот. Во него, извршниот директор, по можност со помош на стратешки планирачки тим, одлучува за целокупното раководство на компанијата што треба да ги преземат. Некои организации почнуваат да експериментираат со заеднички стратешко планирање техники кои го препознават новонастаниот начин на стратешките одлуки. Стратешките одлуки треба да се фокусираат врз исходот, преостанатото време, и тековната вредност е главен приоритет. Резултатот се состои и од саканиот постигнат цел и дизајниран план да се постигне таа цел. Управување стратегиски бара обрнувајќи внимание на преостанатото време да стигнат на одредена цел или ниво и прилагодување на темпото и соодветни опции.
Вредност / како приоритет се однесува на менувањето, релативен концепт на додадена вредност. Стратешките одлуки треба да се заснова на сфаќањето дека додадената вредност на сè што ќе се раководи е со постојано референтна менувана точка. Цел, која започнува со високо ниво на додадена вредност може да се промени поради влијание на надворешни и внатрешни фактори. Стратегиски менаџмент, по дефиниција, е управување со главните пристапи на исходот, со време и релативна вредност, и активно се прави исправка на курсот ако е потребно.
Стратегиска хиерархија Во повеќето (големи) корпорации постојат неколку нивоа на управување. Стратегиски менаџмент е највисок на овие нивоа, во смисла дека тоа е најширока - се однесува на сите делови на компанијата - а исто така вклучуваат најголем временски период. Тој им дава насока на заедничките вредности, заедничката култура, заедничките цели, како и заеднички мисии. Под ова широка заедничка стратегија има типично бизнис-ниво конкурентна стратегија и единици на функционални стратегии.
Заедничка стратегија се однесува на општата стратегија на разновидноста на фирма. Таквата заедничка стратегија одговори на прашањата на " Во кој бизниси би требало да припаѓаме?" и " Како учеството во овие бизниси создава синергија или се додава во конкурентната вредност на компанијата во целина ? " Бизнис стратегија се однесува на вкупните стратегии на една фирма или стратешка деловна единица (СДЕ) во разновидна корпорација.
Според Мајкл Портер, фирмата мора да формулира бизнис стратегија, која вклучува било управувањето на цената, диференција или фокус со цел да се постигне одржлива конкурентна предност и долгорочен успех во избрани области или индустрии. Алтернативно, според В. Чан Ким и Рене Маборн, една организација може да постигне висок раст и профит, преку создавање на стратегијата на синиот океан што се прекинува претходната вредност на цената се разменува истовремено следувајќи ги двете разликувања и ниската цена.
Функционална стратегија вклучува маркетинг стратегии, развој на нов производ стратегии, со хумани ресурси стратегии, финансиски стратегии, правни стратегии, во синџирот на снабдување стратегии, информации и технологија, менаџмент стратегии. Истакнувањето е на краткорочни и среднорочни планови и е ограничена само на подрачјето на функционална одговорност за секое одделение. Секоја функционална одделение се обидува да го исполни својот дел во исполнувањето на целокупните заеднички цели, а со тоа и до некој степен нивните стратегии се извлечени од пошироки заеднички стратегии. Многу компании сметаат дека функционалната организациска структура не е ефикасен начин да се организираат активности, па тие го препроектирале според процесите или СДЕ.
Стратешка деловна единица е полуавтономна единица, која обично е одговорна за сопствените буџети, одлуки за нов производ, одлуки за вработување, и поставување цена. СДЕ е употребен како внатрешно профитен центар од страна на заедничкото седиште. Технолошката стратегија, на пример, покрај тоа што е фокусирана на технологија како средство за постигнување на заедничка цел на организацијата (и), може да вклучува и димензии кои се надвор од подрачје на една деловна единица, организација за инженерство или оддел ИТ. Дополнително ниво на стратегија наречена оперативна стратегија е охрабрена од Питер Дракер во неговата теорија за управување со цели (УЦ). Многу е тесен во фокусот и се занимава ден-за-ден со оперативни активности како што се планирање критериуми. Мора да функционира во рамките на буџетот, но не е на слобода за да се прилагоди или да се создаде овој буџет. Нивото за оперативно стратегии се информирани од страна на нивото за бизнис стратегии кои пак се информирани од страна на нивото за заеднички стратегии.
Од крајот на милениумот, некои фирми се вратија на поедноставна стратешка структура, управувано од напредокот во информатичката технологија. Се чинеше дека познавање на системи треба да се користи за да се разменат информации и да се создаде заеднички цели. Стратешки поделби се мислат да го попречи овој процес. Овој поим на стратегијата е опфатен во рамките на правилата на динамична стратегија, позната од страна на учебник Карпентер и Сандерс.