A gestão de qualidade (GQ) é o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade de seus produtos, serviços e processos internos. Ela compreende quatro componentes principais: planejamento da qualidade, garantia da qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade. A gestão de qualidade não se restringe ao produto ou serviço final: abrange também os meios e processos pelos quais esses resultados são alcançados.
Um aspecto frequentemente mal compreendido é que a GQ não tem como objetivo necessariamente produzir algo de qualidade superior, mas sim assegurar a qualidade previamente especificada. O processo de fabricação de um produto de baixo custo pode, portanto, estar sujeito a um sistema de gestão de qualidade completo. Certificações de qualidade — como as da série ISO 9000 — atestam a eficácia do sistema de gestão adotado, não a qualidade intrínseca do produto em si.
Em setores como a aviação, a indústria automotiva, a medicina e a produção farmacêutica e alimentícia, a adoção de um sistema de gestão de qualidade é frequentemente exigida por regulamentação ou por exigência contratual de clientes e organismos governamentais.
Evolução histórica
A preocupação com a qualidade de bens e serviços é anterior à industrialização. Em sociedades onde artesanato e artes eram produzidos por mestres, estes lideravam suas oficinas, treinavam aprendizes e respondiam pessoalmente pela qualidade do que entregavam. Com a chegada da produção em massa e do trabalho repetitivo, esse modelo foi substituído pela busca por volumes crescentes de produtos padronizados.
Nos Estados Unidos, Eli Whitney foi um dos primeiros a propor a fabricação de peças intercambiáveis — no caso, para mosquetes —, criando as bases da linha de montagem. Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico, aprofundou essa abordagem ao buscar métodos sistemáticos para aumentar a eficiência industrial, sendo frequentemente chamado de "pai da gestão científica". Henry Ford consolidou esses princípios em suas linhas de produção. Na Alemanha, Karl Benz seguiu práticas similares na produção de automóveis, embora a produção em massa propriamente dita na indústria alemã tenha se desenvolvido de forma mais ampla após a Segunda Guerra Mundial.
A tabela a seguir resume os principais marcos históricos do desenvolvimento da gestão de qualidade:
Período Conceito ou modelo Descrição e principais nomes A partir de 1900 Primeiros controles de qualidade Inspeção e separação de produtos defeituosos. Referências: Henry Ford e Frederick Winslow Taylor. Por volta de 1924–1930 Controle estatístico de qualidade Uso de métodos estatísticos para monitorar a produção. Walter A. Shewhart desenvolveu o método de controle por cartas de controle. A partir de 1940 Novas ferramentas de qualidade Diagrama de Ishikawa (causa e efeito), os sete instrumentos da qualidade (Q7) e os círculos de qualidade. A partir de 1950 Reconstrução japonesa e difusão do QM O Japão adotou a melhoria da qualidade como política nacional. W. Edwards Deming e Joseph M. Juran foram consultores centrais nesse processo. Por volta de 1964 Programa Zero Defeito Desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA. Associado a Philip B. Crosby. Por volta de 1985 Six Sigma Sistema estatístico de controle de processos desenvolvido pela Motorola e posteriormente difundido pela General Electric. A partir de 1988 Modelo EFQM A Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM) lança seu modelo de excelência organizacional baseado em nove critérios integrados. A partir de 1990 Gestão da Qualidade Total (TQM) Integração de conceitos parciais de qualidade como objetivo estratégico central. Associado a Deming, Juran, Crosby, Malcolm Baldrige e Armand V. Feigenbaum, entre outros. A partir de 1990 Melhoria contínua (Kaizen) Processo de aprimoramento constante, disseminado especialmente pelo trabalho de Masaaki Imai. A partir de 2000 Lean, Lean Six Sigma e gestão ágil Novas abordagens e metodologias complementares ou derivadas dos modelos anteriores.
Walter A. Shewhart teve papel central nesse percurso ao criar, em 1924, um método de controle estatístico da produção, que se tornaria a base do controle estatístico de qualidade. W. Edwards Deming aplicou esses métodos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial para melhorar a fabricação de munições e outros produtos estratégicos.
Após a guerra, o Japão adotou a melhoria da qualidade como prioridade nacional em sua reconstrução econômica, contando com a assessoria de Shewhart, Deming e Juran, entre outros. Deming tornou-se especialmente influente ao formular quatorze princípios de gestão voltados para a qualidade, a produtividade e a competitividade — uma síntese de alto nível de suas contribuições ao tema. Esses princípios incluem, entre outros aspectos, a eliminação de barreiras entre departamentos, o comprometimento efetivo da liderança, a melhoria contínua dos sistemas de produção e a valorização da educação e do desenvolvimento profissional.
Nos anos 1950 e 1960, os produtos japoneses eram associados a baixo custo e qualidade inferior. Ao longo das décadas seguintes, as iniciativas de qualidade começaram a produzir resultados: na década de 1970, o Japão já atingia padrões elevados em vários setores. Automóveis japoneses passaram a liderar pesquisas de satisfação de consumidores, como o índice J.D. Power. Na década de 1980, a Ford Motor Company convidou Deming para conduzir uma iniciativa de qualidade, após constatar que estava ficando para trás dos fabricantes japoneses.
Países como China e Índia elevaram progressivamente seus padrões de qualidade para atender tanto a exigências internacionais quanto à demanda de consumidores globais. A série ISO 9000 é considerada o padrão de gestão de qualidade de maior reconhecimento internacional.
Temas como cultura de qualidade, gestão do conhecimento e o papel da liderança passaram a ganhar importância crescente nas últimas décadas. Abordagens sistêmicas levaram a uma visão mais integrada, na qual pessoas, processos e produtos são considerados em conjunto, e não como variáveis independentes.
Princípios
A norma internacional de gestão de qualidade ISO 9001 é organizada em torno de sete princípios, que podem orientar a alta administração na busca por desempenho superior.
Foco no cliente
O objetivo central da gestão de qualidade é atender aos requisitos do cliente e, na medida do possível, superar suas expectativas. O sucesso sustentado de uma organização depende de sua capacidade de atrair e manter a confiança dos clientes e demais partes interessadas. Cada ponto de contato com o cliente representa uma oportunidade de gerar valor adicional.
Liderança
Em todos os níveis de uma organização, os líderes são responsáveis por estabelecer propósito e direção, criando as condições para que as pessoas se engajem no cumprimento dos objetivos de qualidade. Cabe à liderança assumir a responsabilidade pelas mudanças necessárias e promover uma cultura de valorização da qualidade.
Engajamento de pessoas
Pessoas competentes, capacitadas e engajadas em todos os níveis são essenciais para que a organização crie e entregue valor. O reconhecimento individual, o investimento em capacitação e o desenvolvimento de competências facilitam esse engajamento.
Abordagem por processos
Resultados consistentes e previsíveis são obtidos de forma mais eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que formam um sistema coerente. Compreender como os resultados são produzidos permite que a organização otimize esse sistema.
Melhoria
Organizações bem-sucedidas mantêm foco permanente na melhoria. Para sustentar o desempenho, é necessário reagir às mudanças nas condições internas e externas e criar novas oportunidades de forma contínua.
Tomada de decisão baseada em evidências
Decisões fundamentadas na análise e avaliação de dados e informações têm maior probabilidade de gerar os resultados desejados. Fatos, evidências e análise de dados conferem objetividade e credibilidade ao processo decisório, especialmente diante da incerteza inerente às situações complexas.
Gestão de relacionamentos
O desempenho de uma organização é influenciado por suas partes interessadas — fornecedores, distribuidores, parceiros. O sucesso sustentado é mais provável quando esses relacionamentos são gerenciados de forma a otimizar o impacto mútuo sobre o desempenho.
Métodos e ferramentas de melhoria
direita|miniaturadaimagem|350x350px|O ciclo PDCA
Existem numerosos métodos de melhoria da qualidade, que abrangem o aprimoramento de produtos, de processos e do desenvolvimento de pessoas. Entre os principais, destacam-se:
ISO 9004:2008 — guia de melhoria de desempenho além dos requisitos básicos de certificação. ISO 9001:2015 — sistema de gestão da qualidade certificável para organizações que desejam demonstrar capacidade de fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades de clientes e partes interessadas. QFD (Quality Function Deployment) — desdobramento da função qualidade, também conhecido como "a casa da qualidade". Kaizen (改善) — termo japonês para "mudança para melhor", amplamente traduzido como melhoria contínua. Six Sigma (6σ) — combina métodos estabelecidos como controle estatístico de processos, projeto de experimentos e análise de modo e efeito de falhas (FMEA) em um sistema integrado. PDCA — ciclo Planejar, Fazer, Verificar, Agir (Plan, Do, Check, Act), método de controle e melhoria de qualidade. O DMAIC do Six Sigma (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) pode ser visto como uma implementação específica desse ciclo. Círculos de qualidade — abordagem em grupo para identificação e resolução de problemas de qualidade. Métodos Taguchi — métodos estatísticos orientados para a robustez do projeto, incluindo função de perda de qualidade e especificações em torno de valores-alvo. Sistema Toyota de Produção — base do que ficou conhecido no Ocidente como lean manufacturing (produção enxuta). TQM (Total Quality Management, ou Gestão da Qualidade Total) — estratégia de gestão que integra o conceito de qualidade em todos os processos organizacionais. No Japão, é reconhecida pelo Prêmio Deming; nos EUA, pelo Malcolm Baldrige National Quality Award; na Europa, pelo prêmio da EFQM. BPR (Business Process Reengineering) — abordagem de gestão voltada para a otimização radical de fluxos de trabalho e processos. OQRM (Object-Oriented Quality and Risk Management) — modelo orientado a objetos para gestão de qualidade e riscos.
A escolha do método mais adequado depende do porte da organização, do setor e da natureza do problema a ser resolvido. O ciclo PDCA forma a base da norma ISO 9001:2008 e é o ponto de partida para a maioria das demais abordagens. Métodos mais elaborados, como o Six Sigma, foram concebidos originalmente para a manufatura, mas têm sido adotados progressivamente em empresas de serviços.
O sucesso de qualquer iniciativa de melhoria depende de fatores como comprometimento da liderança, conhecimento técnico, escopo adequado das mudanças e compatibilidade com a cultura organizacional. Mudanças amplas e rápidas tendem a enfrentar maior resistência e apresentam taxas de insucesso mais elevadas do que melhorias incrementais. O Kaizen, por exemplo, parte exatamente do princípio oposto: pequenas melhorias contínuas, sustentadas ao longo do tempo, geram ganhos duradouros sem provocar rupturas abruptas. A mudança transformacional, por sua vez, costuma ser mais eficaz em situações de crise, quando a organização precisa se reinventar rapidamente para sobreviver.
Normas de qualidade
Normas ISO
A Organização Internacional de Normalização (ISO) criou as normas do Sistema de Gestão da Qualidade em 1987, com a série ISO 9000:1987, composta pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003, aplicáveis a diferentes tipos de indústria conforme o tipo de atividade.