Реинжини́ринг би́знес-проце́ссов () — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
Порядок проведения Разработка корпоративной стратегии; Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии; Подробный анализ существующих процессов; Выявление процессов, требующих изменения; Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; Собственно реинжиниринг; Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.
Обзор Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - это практика переосмысления и изменения способа выполнения работы для лучшей поддержки миссии организации и снижения затрат. Организации проводят реинжиниринг двух ключевых областей своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды. Реинжиниринг начинается с оценки высокого уровня миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов. Задаются основные вопросы, такие как "Нужно ли переопределять нашу миссию? Согласуются ли наши стратегические цели с нашей миссией? Кто наши клиенты?" Организация может обнаружить, что она действует на основе сомнительных предположений, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит, что она должна делать, она продолжит решать, как лучше всего это сделать.
В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации—шагах и процедурах, которые определяют, как используются ресурсы для создания продуктов и услуг, отвечающих потребностям конкретных заказчиков или рынков. Как структурированное упорядочение рабочих этапов во времени и месте, бизнес-процесс может быть разложен на конкретные действия, измерен, смоделирован и улучшен. Он также может быть полностью переработан или полностью устранен. Реинжиниринг определяет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в важнейших показателях эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.
Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно разделены на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Часто никто не несет ответственности за общую производительность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может привести к некоторым преимуществам, но не может привести к улучшениям, если сам процесс в корне неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг фокусируется на перепроектировании процесса в целом с целью достижения максимально возможных выгод для организации и их клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по совершенствованию процессов, которые направлены на функциональное или постепенное улучшение.
История Реинжиниринг бизнес-процессов начинался как метод частного сектора, помогающий организациям переосмыслить то, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов, сократить операционные расходы и стать конкурентами мирового класса. Ключевым стимулом для реорганизации стало продолжение разработки и развертывания информационных систем и сетей. Организации становятся смелее в использовании этой технологии для поддержки бизнес-процессов, а не для совершенствования существующих способов выполнения работы.
В 1990 году Майкл Хаммер, бывший профессор компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью "Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, уничтожьте" в Harvard Business Review, в которой он утверждал, что главная задача менеджеров-уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации. Это заявление косвенно обвинило менеджеров в том, что они сосредоточились на неправильных вопросах, а именно на этой технологии в целом и, более конкретно, на информационных технологиях, использовался в основном для автоматизации существующих процессов, а не для использования в качестве средства, позволяющего сделать работу, не связанную с добавлением стоимости, устаревшей.
Утверждение Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эта работа должна быть удалена, а не ускорена за счет автоматизации. Вместо этого компании должны пересмотреть свою неспособность удовлетворять потребности клиентов и свою недостаточную структуру затрат. Даже признанные мыслители в области менеджмента, такие как Питер Друкер и Том Питерс, принимали и защищали реинжиниринг как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире. В последующие годы быстро растущее число публикаций, книг, а также журнальных статей было посвящено реинжинирингу, и многие консалтинговые фирмы пошли по этому пути и разработали новые методы. Однако критики поспешили заявить, что реинжиниринг бизнес-процессов - это способ дегуманизации рабочего места, усиления управленческого контроля и оправдания сокращения, т. е. значительное сокращение рабочей силы и возрождение тейлоризма под другим названием.
Несмотря на эту критику, реинжиниринг внедрялся ускоренными темпами, и к 1993 году до 60% компаний из списка Fortune 500 заявили, что либо начали усилия по реинжинирингу, либо планируют это сделать. Эта тенденция была подпитана быстрым внедрением реинжиниринга в консалтинговой индустрии, а также исследованием, проведенным в Америке, проведенным Массачусетским технологическим институтом, которое показало, как компании во многих отраслях промышленности США отстали от своих зарубежных коллег с точки зрения конкурентоспособности, времени выхода на рынок и производительности.
Факторы успеха и неудачи Факторы, которые важны для успеха реинжиниринга бизнес-процессов, включают:
Состав команды реинжиниринга; Анализ бизнеса; Адекватная ИТ-инфраструктура; Эффективное управление изменениями; Постоянное непрерывное совершенствование.
Аспекты деятельности реинжиниринга, которые изменяются, включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели эффективности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. Он потенциально может влиять на все аспекты ведения бизнеса сегодня. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.
В случае успеха инициатива реинжиниринга может привести к повышению качества, обслуживания клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. Однако 50-70% проектов реинжиниринга либо проваливаются, либо не приносят значительной пользы.
Существует множество причин неоптимальных бизнес-процессов, например:
Один отдел может быть оптимизирован за счет другого; Нехватка времени, чтобы сосредоточиться на улучшении бизнес-процесса; Отсутствие понимания масштабов проблемы; Отсутствие подготовки; Неадекватная инфраструктура; Чрезмерно бюрократические процессы; Отсутствие мотивации. Многие неудачные попытки реинжиниринга, возможно, были вызваны путаницей, связанной с реинжинирингом, и тем, как это следует выполнять. Организации хорошо понимали, что необходимо внести изменения, но не знали, какие области следует изменить или как их изменить. В результате реинжиниринг процессов - это концепция управления, которая была сформирована методом проб и ошибок или, другими словами, практическим опытом. По мере того как все больше и больше компаний реконструируют свои бизнес-процессы, становится очевидным, что стало причиной успехов или неудач. Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно оценивать стратегию с точки зрения затрат, этапов и сроков, принимая ответственность за стратегию во всей организации, реалистично оценивая текущие возможности и процессы организации и увязывая стратегию с процессом составления бюджета. В противном случае реинжиниринг бизнес-процессов - это всего лишь краткосрочное упражнение по повышению эффективности.
Приверженность всей организации Серьезные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, должностные роли и культуру рабочего места. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменение их одновременно - это экстраординарная задача. Как и любое крупное и сложное предприятие, реализация реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов может охватывать несколько областей внутри организации, важно получить поддержку от всех затронутых отделов. Благодаря участию отдельных сотрудников отдела организация может получить ценный вклад до внедрения процесса; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию перепроектированного процесса всеми сегментами организации.
Получение обязательств в масштабах всего предприятия включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, участие пользователей процесса снизу вверх, выделенную команду и выделение бюджета на общее решение с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем любой проект может быть успешно реализован, руководство организации должно быть привержено проекту и должно быть обеспечено сильное руководство. Усилия по реинжинирингу никоим образом не могут быть предприняты без приверженности целям в масштабах всей компании. Однако приверженность высшего руководства является обязательным условием успеха. Высшее руководство должно признать необходимость изменений, выработать полное понимание того, что такое реинжиниринг, и спланировать, как его достичь.
Состав команды После того, как все подразделения, участвующие в усилиях по перепроектированию, и на разных уровнях получат обязательства в масштабах всей организации, необходимо предпринять решающий шаг по выбору команды. Эта команда сформирует ядро усилий реинжиниринга, примет ключевые решения и рекомендации, а также поможет донести детали и преимущества программы реинжиниринга до всей организации. Факторы, определяющие эффективную команду, можно резюмировать следующим образом:
Компетентность членов команды, их мотивация; Их авторитет в организации и их творческий потенциал; Расширение возможностей команды, обучение участников методам картирования процессов и мозгового штурма; Эффективное командное руководство; Правильная организация команды; Взаимодополняющие навыки членов команды, достаточный размер, взаимозаменяемая подотчетность, четкость подхода к работе и конкретность целей. Наиболее эффективные команды реинжиниринга бизнес-процессов включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес-область, ответственная за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и члены всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы в организации, будут влиять на результат процесса реорганизации в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда реинжиниринга должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, в него могут входить члены со следующими характеристиками:
Участники, которые вообще не знают этого процесса; Участники, которые знают процесс изнутри; Клиенты, если это возможно; Члены, представляющие затронутые департаменты; Один или два эксперта в области технологий; Члены из-за пределов организации.