Na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów przeprowadza się działania diagnostyczne, mające na celu ocenę profilu kompetencyjnego uczestnikówKessler G.C., Why the leadership bench never gets deeper: Ten insight about executive talent development, “Human Resource Planning” 2002, no. 25..
3. Przegląd talentów Zespół kierowniczy dokonuje przeglądu wytypowanych pracowników, analizując ich mocne i słabe strony oraz ich potencjał do dalszego rozwoju. Hills (2008) wprowadza model oceny 3C, który skupia się na fachowości (competence), umiejętnościach społecznych (connection) i zgodności wartości osobistych z organizacyjnymi (culture). W tym etapie można także angażować zewnętrznych ekspertów, którzy wspierają ocenę kompetencji. Zespół ustala ostateczny skład puli talentów, które będą rozwijane w dalszym procesie sukcesjiHills A., Succession planning – or smart talent management?, BlessingWhite, Princeton 2009..
4. Informacja zwrotna i planowanie rozwoju Uczestnicy procesu sukcesji otrzymują informacje zwrotne na temat swoich mocnych i słabych stron oraz oczekiwań organizacji. Na podstawie tych informacji opracowywane są zindywidualizowane plany rozwoju.