Поимот човечки ресурси се користи за да се објаснат поединците кои ја сочинуваат работната сила на една организација. Покрај тоа овој поим исто така се однесува и на економијата на работна сила на пример, бизнис сектори а дури и цели нации. Човечки ресурси е исто така името за функцијата во рамки на организацијата задолжена за целокупната одговорност за имплементирање стратегии и политики во врска со управувањето со поединци (т.е. човечки ресурси). Иницијалите “ЧР (англ. HR ) ” честопати се употребуваат како кратеница за поимот. Зборот, човечки ресурси е релативно современ поим во менаџментот, скован во 1960-тите. Потеклото на функцијата се појавува во организации што пласираа практика во управувањето со благосостојбата, а исто така и кај тие што ги имплементираа принципите на “научниот менаџмент”. Од овие поими се создаде претежно активност на административен менаџмент, кој координира област на процеси поврзани со вработените и тековно станува познат како “персонал”. На почетокот во САД како и кај мултинационални и интернационални корпорации, човечките ресурси рапидно стануваат најчестото име за оваа област, влијаејќи на имплементирањето на поквантитативен како и стратешки пристап во управувањето на работната сила, на потреба од корпоративниот менаџмент за да се добие конкуретнска корист, користејќи ги ретко-вештите и високо способните работници.
Улога и цел
Едноставно кажано, организациската стратегија за управување на човечките ресурси треба да го зголеми повратокот на инвестицијата во човечкиот капитал на организацијата и да го намали финансискиот ризик. Менаџерите на човечки ресурси, ова гледаат да го постигнат преку спојување на доходот на вешти и квалификувани лица и способностите на моменталната работна сила, со тековните и идните бизнис планови на организацијата и потребите за зголемување на повратокот на инвестициите и обезбедувањето на иден успех и опстанок. За да се осигураат дека таквите цели ќе бидат постигнати целта на задачата на човечките ресурси е делотворно да ги имплементираат барањата на организацијата во однос на човечките ресурси, земајќи ги предвид федералните, државните и локалните закони и правила за работа, етичките бизнис практики и нето трошокот, на начин што ги максимизира, колку што е можно повеќе, мотивацијата, посветеноста и продуктивноста на вработените.
Клучни функции
Човечките ресурси може да постават стратешки и развојни политики, страндарди, системи и процеси што ги имплементираат овие стратегии во цел ранг на области. Во прилог следат оние кои се најтипични за голем број на организации: Одржување на нивото на познавање и согласност со локални, државни и федерални права на работниците; Врбување, селекција и организациска социјализација ( обезбедување со материјали, пари, работи...); Книга на вработени и доверливост на информации; Организациска намера и развој; Бизнис трансформација и пристап на преодност од една состојба во друга; Изведување, спроведување и менаџмент на однесување Однос меѓу менаџментот и вработените и односи меѓу вработените; Анализа на човечките ресурси (работната сила) и управување со податоците на персоналот – работната сила; Надомест и менаџмент на работни бенефиции; Тренирање и развој ( менаџмент на учење) ; Мотивација на вработените и градење на моралност ( задржување на вработените и лојалност);
Имплементацијата на таквите политики, процеси или страндарди може да биде директно раководена од самиот ЧР оддел, или самиот сектор преку менаџерите може индиректно да ја надгледува имплементацијата на такви активности,или пак тоа да се прави преку други бизнис оддели или преку систем на трета страна или надворешни парнер организации. За менаџерите на човечки ресурси се екстремно значајни применливите правни прашања како потенцијал за различен третман или различно влијание.
Трендови на управување и влијанија
Во организациите, важно е да се определат и моменталните и идните организациски потреби и за клучните вработени и за оние кои се на договор на дело во рамки на нивните вештини/ технички способности, компетенции, флексибилност итн. Анализата бара земање предвид на внатрешните и надворешните фактори кои може да имаат влијание на обезбедувањето со ресурси, развојот, мотивирањето и задржувањето на вработените и другите работници.
Надворешни фактори се оние во главно надвор од контролата на организацијата. Овие вклучуваат прашања како економска клима, како и сегашни и идни трендови во пазарот на работна сила ( пр. вештини, образовно ниво, владини инвестиции во индустриите итн.). Од друга страна, внатрешните влијанија се во голема мера контролирани од организацијата за да се предвиди, определи и надгледува организациската култура, како основа за управувачкиот стил, климата којашто владее во околината и пристапот на етички и корпоративни општествени обврски.
Значајни трендови
За да се познава бизнис околината во која организацијата оперира, три клучни трендови мора да се земат предвид,и тоа:
1. Демографијата: одликите на популацијата / работната сила, на пример, старосна граница, пол или општествена класа. Овој вид на тренд може да има влијание во однос на понудата на пензии, пакети за осигурување итн.
2. Разновидност: промени во рамки на популацијата/работната сила. Измените во општеството сега значат дека поголема пропорција на организации се создадени како последица на големото зголемување на наталитетот после Втората светска војна или од постари работници во споредба со пред 30 години. Застапниците на “диверзитетот на работно место” застапуваат база на вработени што е одраз во огледало на создавањето на општество до опсег на раса, пол, сексуална ориентација и сл.
3. Вештини и квалификации: како што индустриите се променуваат од физички до повеќе менаџерски професии така и потребата за високо обучени дипломци. Ако пазарот е “тесен” ( т.е. нема доволно персонал за одредени работи), работодавците мора да се натпреваруваат за вработени преку нудење на финансиски награди, општествени инвестиции и сл.
Самостојни одговори
Во рамки на тоа како поединците одговараат на измените на пазарот на работна сила, следното мора да се разбере:
Географско растојание: колку далеку се наоѓа работата од лицето? Растојанието на патување до работата треба да биде во линија на понудената плата и превозот и инфраструктурата на областа исто така влијае на тоа кој ќе аплицира за понудената работа. Работна структура: нормите и вредностите на различни кариери во рамки на организацијата. Махони ( англ. Mahoney ) во 1989 година разви 3 различни видови на работна структура, имено: занает (лојалност кон професијата), организациска кариера ( промоција низ фирмата) и несоставни ( пониски/ неквалификувани работници кои работата по потреба). Генерациска разлика: различни старосни категории на работници имаат одредени одлики, на пример, свои однесувања и очекувања од организацијата.
Рамки на работа
Развојот на човечките ресурси е начин на работа за експанзија на човечкиот капитал во рамки на организацијата или ( во современите пристапи) во општината, регионот или нацијата. Развојот на човечките ресурси е комбинација од тренирање и образование, во поширок контекст на соодветни здравствени полиси и полиси на вработување кои го обезбедуваат постојаното подобрување и раст на поединецот, организацијата и национална потполност на човечките ресурси. Адам Смит тврди дека “Капацитетот на поединецот зависи од неговиот пристап до образование”. Развојот на човечките ресурси е средство кое го води процесот низ тренирање и учење во широка поттикнувачка околина. Развојот на човечките ресурси не е финален производ, но е серија од организирани процеси “со специфична научна цел” ( Надлер,1984). Во рамки на национален контекст, станува стратегиски пристап до меѓусекторско поврзување меѓу здравството, образованието и врарботувањето.
Структура
Развојот на човечките ресурси е структура која дозволува развивање на поединецот, задоволување на организациските или државните цели. Развојот на човекот врши придонес на самиот поединец, организацијата и државата и нејзините граѓани. Во визијата на корпорацијата, развојот на човечките ресурси гледа на вработените како на основни средства во претпријатието, чии вредности се зголемуваат со развојот, “нивниот примарен фокус е на растот и развојот на вработените...го акцентира развивањето на поединечниот потенцијал и вештини” ( Елвуд, Олтон и Трот, 1966). Во овој метод развојот на човечките ресурси може да биде во рамки на тренирање во група, универзитетски курсеви или курсеви за одредена работа или менторирање и обучување од страна на вработени кои долго време работат во компанијата со цел да се постигне посакуваниот резултат т.е. да го развие перформансот на поединецот. На ниво на национална стратегија, може да биде широк меѓусекторски пристап до поттикнување на креативен придонес во националната продуктивност.
Обука и развој
На ниво на организацијата, успешна програма за развој на човеките ресурси ги подготвува поединците за преземање на повисоко ниво на работа, “организирано учење во поголем временски период, за да се обезбеди можност на промена во резултатот” (Надлер,1984). Во овие рамки, развојот на човечките ресурси е работна рамка што во првата етапа се фокусира на организациските способности, тренирање, а потоа развој на работникот низ едукација, за да се задоволат долготрајните потреби на организацијата , поединечните цели во кариерата и вредноста на вработените во однос на нивните сегашни и идни работодавци. Развојот на човечките ресурси може да се дефинира едноставно како развој на најзначајните сектори во било кој бизнис, нивниот човечки ресурс, преку постигнување и надоградување на вештините и ставовите на вработените во сите нивоа, за да се зголеми делотворноста на претпријатието. Луѓето во рамки на организацијата се нејзиниот човечки ресурс. Развојот на човечките ресурси од бизнис перспектива не е целосно насочен кон поединечниот раст и развој; “развојот настанува за да се зголеми вредноста на организација, а не само поединечното подобрување. Самостојното образование и развој е алатка и средство, а не самата крајна цел” ( Елвуд Ф. Холтон II, Џејмс В. Трот Џуниор). Поширокиот концепт на национално и постратешко следење на развојот на човечките ресурси започнува да се појавува со силен натпревар со кој се соочуваат современите независни земји за нивните квалификувани професионалци, придужувајќи го одливањето на мозоци што тие го искусуват.
Регрутација и селекција
Регрутацијата на апликанти и селекцијата на вработени формираат голем дел од стратегијата на целокупното ресурсно снабдување на организацијата, кое ги препознава и обезбедува луѓето потребни за организацијата да опстои и успее во краткок до среден времнски период. Активностите на регрутација треба да бидат спремни за да ја зголемат конкурентноста на пазарот и да обезбедат соодвено квалификувани и способни регрутирања во сите нивоа. За да бидат ефективни, овие иницијативи треба да вклучуваат како и кога да ги изведат најдобрите регрутирања, внатрешно или надворешно. Блиски до успехот на двете се: добро дефинирани организациски структури со звучни работни понуди, задачи за здрава и силна работна сила, спецификација на лица и процеси на многустрана селекција, награда, односи на вработување, политики на човечките ресурси, поддржани од врзување за цврсто брендирање на вработени, ангажирање на вработените и стратегии на организациска социјализација.
Интерното регрутирање може да обезбеди најрентабилен извор за регрути ако потенцијалот на постоечкиот базен од вработени биде зголемен низ тренирање, развој и други активности на зголемување на резултатот како награда за добра работа, следбено планирање и развоен центар за да се погледнар резултатите и да се оценат развојните потреби на вработените како и промотивниот потенцијал.